Beraten, Trainieren, Coachen

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Anschließend stellen wir Ihnen in Kapitel 4.3 einige grundlegenden Instrumente und Methoden vor, die in unseren Coachings zum Einsatz kommen. In diesem Zusammenhang behandeln wir auch die Frage nach der Grundhaltung eines Coachs, weil wir der Überzeugung sind, dass die richtige Haltung die Basis für einen verantwortungsvollen und hilfreichen Einsatz jedes Coaching-Werkzeugs ist.
Kapitel 4.4 erläutert, wie neue Methoden und Instrumente in Coachings entwickelt werden können. Wir nähern uns dem Thema über die Erwartungen von Coachees, besprechen Anforderungen an ein wirksames Coaching-Instrument und stellen Ihnen im Anschluss einige methodische Herangehensweisen vor.
Coachings sind komplexe Prozesse und laufen häufig auf unterschiedlichen Ebenen ab. Ein guter Coach zeichnet sich daher durch eine professionelle Selbststeuerung aus. Als Coach müssen Sie in der Lage sein, sich selbst und Ihre Arbeit während des Coachens aufmerksam zu beobachten. Hierfür ist es hilfreich, einige Konzepte im Hinterkopf zu haben, die Ihnen dafür eine Struktur geben. Drei unterschiedliche Konzepte stellen wir Ihnen beispielhaft in Kapitel 4.5 vor.
Möglicherweise fragen Sie sich, wo Sie das alles professionell erlernen können. Der Markt in Deutschland für Coaching-Ausbildungen ist riesig. Kapitel 4.6 bietet Orientierung im Markt der Coaching-Ausbildungen und Kriterien, um eine für Sie passende Wahl zu treffen. Im Anschluss stellen wir Ihnen einige empfehlenswerte Anbieter von Coaching-Ausbildungen auf dem deutschen Markt vor.
    Ebenso wie in Kapitel 3 zum Thema Training möchten wir auch im Coaching-Kapitel wieder erfahrene Praktiker zu Wort kommen lassen, die Gastkapitel für dieses Kapitel verfasst haben.
Unser Kienbaum-Kollege Achim Mollbach erläutert in seinem Beitrag „ Wie Unternehmen Coaching sehen “ den Unterschied zwischen Persönlichkeits- und Business-Coaching und verdeutlicht, warum reines Persönlichkeitscoaching heutzutage auf Topmanagement-Ebene nicht mehr ausreichend ist.
Barbara Foitzik und Marie-Louise Retzmann von der European Business School stellen in ihrem Extra-Beitrag „Persönlichkeitscoaching für Studenten“ das Thema Coaching im Kontext einer renommierten Business-School vor, in der Studenten die Möglichkeit haben, Coachings in Anspruch zu nehmen, was diese auch rege tun.
Nina Noormann-Becht, selbstständiger Coach, beschreibt in ihrem Extra-Beitrag „Coaching mit Kind – Erfahrungen einer Working Mom“ die Herausforderungen, die es mit sich bringt, zugleich erfolgreicher Coach und Mutter zu sein.
    4.1 Arten von Coachings und typische Verläufe
    Beispiel: Kathrin Schekauski entschließt sich zu einem Coaching
    Kathrin Schekauski ist seit sechs Monaten Führungskraft auf der dritten Führungsebene eines deutschen Automobilkonzerns. In diese Position kam sie, wie sie selbst sagt, „wie die Jungfrau zum Kinde“: herausragende Leistungen als Referentin, dann geht ihr Chef überraschend in den vorzeitigen Ruhestand und fragt sie, ob sie sich die Führungsrolle zutraue – und wer sagt dazu schon nein? Jetzt ist sie Führungskraft in einer zentralen Funktion in der Holding des Konzerns.
    Hinzu kommt, dass sie nun das erste Mal in ihrer beruflichen Karriere Führungsverantwortung übernimmt. Sie hat natürlich eine Vorstellung davon, was das bedeutet, schließlich wurde sie selbst jahrelang geführt. Führungskonzepte und -techniken kennt sie jedoch nicht. An dem Programm für Nachwuchsführungskräfte sollte sie dieses Jahr teilnehmen. Jetzt ist bei all den neuen Aufgaben keine Zeit mehr dafür. Sie ist nun zudem die Chefin ihrer früheren Kollegen, eine schwierige Situation. Denn eine Kollegin ist in den Jahren zuvor eine gute Freundin von ihr geworden. Andere ihrer neuen Mitarbeiter und früheren Kollegen sind fünfzehn Jahre länger im Konzern als sie und mindestens ebenso viele Jahre älter. Ihr Kollege Manfred Schulze hatte sogar damit gerechnet, selbst den Posten zu übernehmen.
Neue Herausforderungen in der Führungsverantwortung
    Plötzlich hat sie neben der neuen Führungsverantwortung außerdem vielfältige, konfliktbeladene Schnittstellen zu verschiedenen Organisationseinheiten. Sämtliche neue Kollegen auf ihrer Ebene sind Männer und bereits seit vielen Jahren in ihren Funktionen. Viele kennen sich gut aus alten Zeiten auf anderen Posten in der Firma. Im ersten gemeinsamen Meeting wird Kathrin Schekauski freundlich-distanziert aufgenommen. Wer mit wem kann und wer nicht,