Beraten, Trainieren, Coachen

unerlässlich ist.
Kriterium 5: Individualität
    Jeder Coaching-Prozess ist anders. Er richtet sich konsequent an den spezifischen Fragestellungen und dem Kontext des einzelnen Coachees aus. Lösungsansätze werden gemeinsam von Coachee und Coach entwickelt.
Kriterium 6: Freiwilligkeit
    Eigentlich ist es selbstverständlich: Coaching funktioniert nicht als verordnete Zwangsmaßnahme gegen den Willen des Coachees, sondern nur auf der Basis von Freiwilligkeit. Auf Seiten des Coachees ist zu viel Energie für Veränderungen erforderlich, die ohne eigene, innere Motivation nicht bewältigt werden könnten.
Kriterium 7: Selbststeuerungsfähigkeit des Coachees
    Ziel von Coachings ist es immer, die Selbststeuerungsfähigkeit des Coachees langfristig zu erhöhen. Es wäre also zu kurz gegriffen, mit ihm ein konkretes Problem zu lösen, sodass er beim nächsten Mal in einer ähnlichen Situation wieder einen Coach suchen muss. Bildhaft gesprochen: Der Coach sollte dem Coachee keinen Fisch geben, sondern mit ihm erarbeiten, wie er erfolgreich fischt. Dafür sind eine Schärfung der Selbstwahrnehmung und Reflexionsfähigkeit des Coachees häufig essentiell.
Kriterium 8: Zeitliche Begrenzung
    Coaching ist keine Endlosveranstaltung. Schon in der Auftragsklärung wird eine Anzahl an Sitzungen definiert. Diese kann bei Bedarfin gegenseitiger Absprache natürlich verlängert werden. Ziel ist es jedoch immer, sich als Coach selbst überflüssig zu machen (siehe auch Kriterium 7).
Kriterium 9: Professionalität
    Ein Coach muss genau wissen, was er warum tut, welche Fragen er stellt und wo seine persönlichen Kompetenzen Grenzen haben. Der Coach ist neutral, ansonsten verliert er einen seiner zentralen Mehrwerte – die unabhängige Außenperspektive auf Situationen des Coachees. Hierfür braucht es neben einer fundierten Ausbildung vor allem innere Unabhängigkeit, eigene Erfahrung und ein fundiertes Verständnis sowohl für Menschen als auch für Funktionsweisen von Organisationen.
    Ein Coaching, das durch diese Kriterien gekennzeichnet ist, schafft eine tragfähige Plattform zur vertrauensvollen Bearbeitung von Fragestellungen der Coachees aus dem Organisations- und Führungskontext. Coaching ist folglich keine angeordnete Zwangsveränderung des Coachees und keine Psychotherapie.
    Anlässe und Themen für ein Coaching
    Anlässe für Coachings gibt es wie Sand am Meer. Gemein ist ihnen in der Regel, dass es sich um schwierige Fragestellungen in Bezug auf die eigene Rolle oder Funktion in der Organisation handelt, für die man gemeinsam mit einem – internen oder externen – neutralen Dritten Lösungsansätze und konkrete Vorgehensweisen entwickeln will. Es geht um die Diskussion aktueller Fragestellungen und Herausforderungen des Coachees, und diese sind oft schon bei einer Person ausgesprochen vielfältig. Dies zeigt auch das Eingangsbeispiel aus unserer Coaching-Praxis. Anlass kann also beispielsweise das Antreten einer neuen (Führungs-)Rolle in der Organisation sein wie in dem einleitenden Beispiel von Kathrin Schekauski. Dieses Thema wirft regelmäßig eine ganze Reihe von Folgethemen auf. Es kann auch die Übernahme eines neuen Verantwortungsbereichs, die Führung des eigenen Bereichs während eines Veränderungsprozesses, Fragestellungen zu Selbstmanagement und Überlastungsthematiken oder auch der geplante Austritt aus der Organisation und die damitverbundene Planung der eigenen professionellen Zukunft sein. Der Fokus des Coachings liegt dabei immer auf beruflichen Fragestellungen. Einige der Beispiele verdeutlichen aber bereits, dass es dabei realitätsfremd wäre, die Privatwelt strikt auszuklammern: Beide interagieren bei vielen Coaching-Fragestellungen in hohem Maße miteinander.
    Die folgende Tabelle gibt einen beispielhaften Überblick über häufige Coaching-Anlässe und -Themen, ohne natürlich dabei einen Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben:
    Coaching-Anlass
Coaching-Themen
Führung
Reflexion/Bearbeitung konkreter schwieriger Führungssituationen
Professionalisierung der klassischen Führungsaufgaben (Delegation, Entwicklung, Motivation etc.)
Trainieren von Mitarbeitergesprächen
…
Management
Reflexion/Bearbeitung konkreter herausfordernder und komplexer Managementsituationen und -entscheidungen
Entwicklung von Zukunftsszenarien, Strategien und konkreten Vorgehensweisen
Arbeit mit Strategieinstrumenten (Stakeholder-/SWOT-Analyse/Balanced Scorecard etc.)
…
Change/Transformation
Umgang mit schwierigen