Das Buch des Wandels

Überweisung, Bestellung, die Errichtung eines Gebäudes, eine Einstellung, jeder Vertrag, jedes Patent -, schlägt zunächst auf der Kostenseite zu Buche.
    Die Kosten, die man zum Betrieb eines Unternehmens aufwenden muss, nennt man Transaktionskosten. Dies meint alle Kosten, die durch die Benutzung des Marktes oder die »Bedienung« einer innerbetrieblichen Hierarchie entstehen. Hohe Transaktionskosten sind die Folge der unvermeidlich begrenzten Rationalität der Akteure in jedem ökonomischen Prozess: Sie steigen durch ungenügende Informationen, mangelndes Wissen über Zusammenhänge, durch Trägheit, Fehler, Koordinationsprobleme, Schlamperei, Nachlässigkeit. Korruption ist nichts anderes als der Versuch, Transaktionskosten zu sparen, indem man sie »überspringt«.
    Nehmen wir nun eine klassische Industrieorganisation nach dem Vorbild der amerikanischen Autoindustrie – der Matrix für die Großorganisationen unserer Wirtschaft. Diese Pyramide erzeugt
in jeder Hierarchiestufe stetig Kosten, weil Kommandos von oben nach unten weitergegeben werden und ihre Einhaltung überwacht werden muss. Besonders das Management mit seinem ausufernden Bedarf an Kommando- und Statussymbolen, vom Firmenflieger bis zum Mahagonischreibtisch, von der vom Stararchitekten designten Firmenzentrale bis zur Visitenkarte, verschlingt gewaltige Kosten.
    Je steiler die Organisation ist, das heißt je mehr Zwischenstufen sie aufweist, desto höher wachsen die Transaktionskosten. Der Vorstand muss dem mittleren Management Direktiven geben, das mittlere Management den Abteilungleitern, diese der operativen Ebene – und so fort. All das will mit endlosen Meetings, Powerpoint-Präsentationen, Scorecards gemessen, kontrolliert, abgesegnet werden. Es entstehen Reisekosten, Schulungskosten, Tagungskosten, Eventkosten, Verhandlungskosten, Abwicklungs-, Absicherungs-, Durchsetzungskosten. Je verzweigter das Gebilde, desto mehr affenteure Berater sind im Gebäude unterwegs, die dem Management beim ständigen Neusortieren und Umorganisieren helfen. Und desto mehr Mitspieler gibt es, die sich aus der unmittelbaren Produktivität verabschiedet haben (oder die verabschiedet wurden), aber dennoch ein Anrecht auf Alimentation einklagen. Jedes Traditionsunternehmen kennt das: Altgediente Shareholder wollen mit gewissen Vergünstigungen, Rabatten, Privilegien belohnt werden. Verdiente Kollegen aus der Führung, deren Karriere in eine Sackgasse führte, sind zu teuer zum Kündigen. Leute, die zu viel wissen, müssen mit Cash beruhigt werden … Das alles führt im Lauf der Zeit zu einem gewaltigen Overhead – die Organisation wird, im Vergleich zu ihren operativen Ergebnissen, teurer und teurer.
    Je mehr große Unternehmen ihren Produktionskreislauf entstofflichen – je weniger die industriellen Produktionskosten, Rohstoffe, Energie etc. in der Gesamtbilanz eine Rolle spielen -, desto dramatischer wird das Transaktionskostendrama. Es überwuchert irgendwann das Unternehmen und zwingt es zu immer steileren Wertschöpfungsmodellen. Hierarchische Großorganisationen wie
die amerikanischen Autokonzerne oder die globalen Banken gerieten lange vor dem Stocken des Kapitalflusses in eine Strukturkrise (die durch billige Kredite lediglich verdeckt wurde). Sie mussten schon deshalb die Rendite immer weiter steigern, um sich selbst aufrechterhalten zu können. Das ging nur so lange gut, wie die Marktnachfrage unter Volldampf und ohne Störung lief. Krisen wie die Finanzkrise von 2008 /2009 sind nichts anderes als evolutionäre Auslesepunkte, an denen die Unternehmen mit geringer Adaptivität und hohen Transaktionskosten »ausgelesen« werden – es sei denn, sie werden durch den Staat künstlich am Leben gehalten.
    Natürlich versuchen viele Unternehmen, dieser Drift in immer höhere Kosten durch neue Managementmethoden entgegenzuwirken. Eine der klassischen ist das Outsourcing. Während in der Flint-Fabrik bis zum Bolzen und dem Teppich in der Kantine jedes Detail selbst produziert wurde – und damit keiner direkten Marktkonkurrenz unterlag -, besann man sich seit den achtziger Jahren auf die Delegation von Teilprozessen. Es begann zaghaft mit internen Dienstleistungen wie der Kantine, dem Einkauf, der IT. Diese Funktionen konnten problemlos ausgelagert werden, weil sie nicht in einen direkten Wertschöpfungsprozess integriert waren.

    Abb. 21: Der Beginn des Outsourcing: Im Kern befindet sich immer noch eine große Anzahl von Angestellten in der klassischen