Das Hipp-Prinzip - wie wir können, was wir wollen

sind Menschen, die aus Prinzip dagegen sind. Die überhaupt keine Gründe brauchen, um etwas abzulehnen oder schlecht zu finden. Sondern denen es zum Beispiel schon völlig genügt, dass eine Idee von mir – oder nicht von ihnen – ist, um auf stur zu schalten. Statt ihre Talente und ihr Wissen auf die Entwicklung eigener guter Ideen zu verwenden, bringen sie lieber große Energie dafür auf, diejenigen anderer schlecht zu machen. Solange solche Rechthaber das Ganze in erster Liniesportlich sehen, kann ich damit leben. Doch wenn Verbiesterung, gar Verbitterung oder Gehässigkeit ins Spiel kommen, ist meine Geduld schnell erschöpft.
    Neben jenen, für die ständiger Widerspruch eine Form höheren geistigen Genusses ist, gibt es jene, die einfach aus Gaudi gegen etwas sind. So habe ich, mehr am Rande des Geschehens, etwa als Student die Schwabinger Krawalle der frühen sechziger Jahre erlebt. Hier standen wir, dort stand die Polizei. Die Konfrontation machte einfach Spaß, ein ernster politischer Wille stand nicht dahinter. Da waren wir, ehrlich gesagt, eben doch ein wenig wie Kinder, die einfach mal ausprobieren wollen, wie weit sie bei ihren Eltern gehen können, bevor diese ernstlich aus der Haut fahren. Ob solch pubertäres Konfliktverhalten auch noch Menschen in der Lebensmitte gut ansteht, ist dann wieder eine andere Frage.
    Geistiger Krawall um des Krawalls willen – selbstredend nur, wenn er nicht in Pöbelei ausartet – ist am Ende wohl immer noch besser als verbohrte ideologische Streitereien. Menschen, die ständig den Konflikt suchen, hängen Themen wie Tonlage dieser Konflikte ja gerne möglichst hoch. Denn da lässt es sich umso gnadenloser streiten. Während sachliche Argumente eine umso geringere Chance auf Gehör haben, desto mehr die Streithähne sich auf heilige Prinzipien berufen. Weil ich aus Erfahrung weiß, dass so eine Haltung nie zu etwas führt, meide ich persönlich bestimmte Grundsatzdiskussionen, die sich schon seit Menschengedenken im Kreise drehen. Umgekehrt plädiere ich dafür, einen aufgetretenen Konflikt in der Sache so tief wie möglich zu hängen – freilich auch nicht tiefer. Von allen Beteiligten erwarte ich, auf persönliche, gar beleidigende Attacken zu verzichten. Und ich versuche, möglichen Protest gegen meine Position realistisch einzuschätzen, aber nicht überzubewerten, gar als persönliche Kränkung aufzufassen.
    Gerade wenn ich geschäftlich neue und ungewöhnliche Wege gehen will, muss ich stets mit Widerstand rechnen. Am besten binde ich diejenigen, die als Gegner auf den Plan treten könnten, rechtzeitig ein und versuche, ihnen die Vorteile meinesVorschlags möglichst schmackhaft zu machen sowie Einwände aufzunehmen. Wer erwartbare Widerstände nicht schon im Vorfeld in seine Überlegungen und Planungen einbezieht, der wird später umso heftiger mit ihnen konfrontiert werden. Besser, ich sehe voraus, welche Einwände eventuell kommen werden – und wappne mich mit guten Gegenargumenten. Besser, ich beginne frühzeitig und mit einer gewissen Offenheit für meine Idee zu werben, als dass ich eine fertige und detaillierte Lösung auf den Tisch lege, zu der die Leute dann nur noch Ja und Amen sagen können. Und besser ich verstehe die konkreten Motive möglicher Kritiker oder Gegner, als dass ich sie pauschal zu Angehörigen eines Intrigantenstadls erkläre. Je früher ich mit all dem beginne, desto besser. Denn irgendwann ist es zu spät für Argumente. Allzu schnell sind die Fronten dann so verhärtet, dass jeder sich fragt, warum ausgerechnet er nachgeben und sein Gesicht verlieren sollte.
    Das ist ein Punkt, dessen Bedeutung in Zeiten des Effizienzkultes leider allzu häufig übersehen wird: Nicht selten werden in Unternehmen oder Institutionen sehr wohl die richtigen Entscheidungen gefällt. Ebenso fallen sie ohne unnötige Verzögerungen, und auch die Umsetzung wird zügig angegangen. Nur wird es leider versäumt, die Entscheidungen auf ein breiteres Fundament zu stellen. Allzu leicht vergessen Führungskräfte, die selbst überaus entscheidungsfreudig sind, rechtzeitig einen größeren Kreis an Menschen mit einzubinden. Manchmal geschieht das, weil der Kreis der „Mitwisser“ möglichst klein gehalten werden soll. Manchmal muss es auch tatsächlich schnell gehen. Gründe für einsame Entscheidungen lassen sich immer finden.
    Leider sind auch die Folgen immer dieselben: Die Zustimmung der Mitarbeiter und Kollegen wird geringer, das Engagement zumindest in