Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung

Umlaufvermögens bzw. des kurzfristigen Umlaufvermögens.
Aufnahme langfristigen Kapitals zur Herabsetzung der kurzfristigen Verbindlichkeiten (Substitution) oder/und Erhöhung der liquiden Mittel, des monetären Umlaufvermögens bzw. des kurzfristigen Umlaufvermögens.
    Allerdings müssen Liquiditätskennzahlen auch kritisch gesehen werden . Sie geben keinerlei Hinweise auf die Liquidität i. S. der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens, da
sie lediglich auf einen bestimmten Stichtag bezogen sind, der i. d. R. einen längeren Zeitraum zurückliegt,
sie nur Auskunft über durchschnittliche, nicht aber über tatsächliche Deckungsrelationen geben,
einerseits künftige Zahlungsverpflichtungen durch sie naturgemäß nicht erfasst werden, andererseits das Finanzierungspotential (z. B. offene Kreditlinien) nicht einbezogen ist,
Bilanzpositionen i. d. R. nicht unter Liquiditätsgesichtspunkten bewertet sind, was die Aussagefähigkeit der Kennzahlen zusätzlich vermindert.
    Lediglich unter folgenden Voraussetzungen sind Liquiditätskennzahlen in gewissen Grenzen aussagekräftig : Der Zeitvergleich der Unternehmenswerte muss sich über mehrere Perioden erstrecken, wobei zugleich Werte vergleichbarer Unternehmen (Branche, Größe, Rechtsform) herangezogen werden sollten. Nur so werden dann auch im Zeitablauf oder z. B. im Branchenvergleich abnorme Werte auffallen.
Kundenanalyse
    Kunden sind ein wesentlicher strategischer Faktor eines jeden Unternehmens. Sie spielen deshalb nicht nur bei der Analyse von Branche und Markt eine zentrale Rolle. Die Identifikation bestehender und zukünftiger Kundenwünsche und die langfristige Bindung wertvoller Kunden an ein Unternehmen sind die Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
    Kundenbindung und -orientierung sind daher wesentliche Bausteine einer marktorientierten Unternehmensführung. Gute Kunden sind rentabel, wenig preissensibel und langfristige Geschäftspartner. Sie haben strategische Ziele, die nicht im Widerspruch zu den eigenen Interessen liegen, und besitzen Umsatz-, Weiterempfehlungs- und Vorzeigepotenzial. Ein Ziel der Kundenanalyse ist es, diese „wertvollen“ Kunden zu identifizieren.
    Einen Neukunden zu gewinnen, verursacht rund fünfmal so hohe Kosten, wie einen bestehenden Kunden im Kundenstamm zu halten – daher ist Kundenbindung von hoher Bedeutung! Ein wichtiger Baustein zur Beeinflussung der Kundenbindung ist die Kundenzufriedenheit . Diese bestimmt maßgeblich die Kundenbindung bzw. -loyalität und ist damit die Basis eines langfristigen Unternehmenserfolgs.
    Methoden, um die Kundenzufriedenheit zu messen und zu steuern, sind Bestandteil der Kundenanalyse.
    Aus der Beantwortung der nachfolgenden Leitfragen lassen sich Chancen und Risiken eines Unternehmens im Zusammenhang mit dem Thema Kundenbindung bzw. Kundenzufriedenheit erkennen:
Wer sind die bestehenden und potenziellen Kunden eines Unternehmens?
Welche Kunden sind für ein Unternehmen „wertvoll“?
Welche Anforderungen haben die bestehenden und potenziellen Kunden?
Wie können bestehende Kunden an das Unternehmen gebunden werden?
Wie können potenzielle Kunden gewonnen werden?
Wie kann sich das Unternehmen besser als seine Wettbewerber positionieren?
    Die gewonnenen Erkenntnisse können dann Eingang in die SWOT-Analyse finden. SWOT steht hierbei für die Initialen von Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen).
    Ausgangspunkt der Kundenanalyse ist die Frage nach den bestehenden und potenziellen Kunden. Der Kundenwert soll dem Unternehmen die gewinnbringenden Kunden bzw. Kundensegmente aufzeigen, um sich darauf zu konzentrieren. Für die Bestimmung des Kundenwertes sind das heutige und das zukünftige Potenzial der Kunden zu beurteilen. Neben den kundenspezifischen Erlösen sind auch die Kosten für die Beziehungspflege, Reklamationen, Werbung usw. mit einzukalkulieren.
    Durch Einteilung der Kunden nach der Umsatzhöhe soll die Aufmerksamkeit auf die umsatzstärksten Kunden gelenkt werden. Die sogenannte ABC-Analyse unterteilt die Kunden in drei Gruppen, abhängig vom anteilsmäßigen Umsatzvolumen des Kunden am Gesamtumsatz:
Außerordentlich umsatzstarke Kunden werden in der Kategorie der A-Kunden geführt. So lohnt es sich z. B., für A-Kunden einen speziellen Kundenbetreuer (Key-Account-Manager) zu stellen.
Die Beziehung zu B-Kunden sollte weiter intensiviert werden.
Die Bearbeitung der Masse an C-Kunden sollte dagegen so effizient wie