Der Kampf um die Arbeitsplätze von morgen

dass man all die Produkte tatsächlich für sie herstellt , aber sie verlangt doch Bestleistungen in Erfindung und Entwurf, Konstruktion, Strategie, Finanzierungstechniken, globaler Logistik, Führungsentwicklung, Beratung, Ausbildung und auch in den omnipotenten Unternehmensmodellen.
    Kunden zu gewinnen bedeutet, in Unternehmergeist, Innovation und positiver Energie dem Rest der Welt weit voraus zu sein sowie die Weltführung im unendlichen Bereich der Entdeckungen und Anwendungen innezuhaben. Sie verstehen, worauf ich hinauswill: Amerika muss ein Verständnis für die Kunden weltweit, eine globale Kundenintelligenz besitzen wie sonst kein Land der Welt, und davon ausgehend dann seine Strategien entwickeln – indem man zuerst das entsprechende Geschäftsmodell findet und dann alles auf ein BIP-Wachstum von höchster Qualität setzt, um Amerikas Stellenmarkt anzukurbeln.
    Wenn man dem Gallup-Pfad folgt, erkennt man, dass emotional gebundene Kunden der Motor für eine Steigerung der Verkaufszahlen und der Aktienpreise sind und emotionale Mitarbeiterbindung die emotionale Kundenbindung bedingt. Der stärkste Energiestrom in Ihrem Unternehmen ist an der Schnittstelle zwischen Mitarbeiter und Kunden zu finden – nicht bei einer der beiden Gruppen allein; die Energie fließt zwischen diesen beiden Polen.
    Sicher brauchen Sie großartige Produkte, ein hervorragendes Marketing und eine ausgezeichnete traditionell-wirtschaftswissenschaftliche Grundlage, aber der wirkungsvollste Ansatz ist es, die Anzahl der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter zu erhöhen. Mit gebundenen Mitarbeitern erzielen Sie einen prognostizierbaren Domino-Effekt: Emotional gebundene Mitarbeiter schaffen emotional gebundene Kunden, was wiederum für steigende Verkaufszahlen sorgt, die höhere Gewinne erbringen und letztlich den Unternehmenswert steigern. Und davon profitieren alle.
Führung durch Stärken
    Damit das alles perfekt funktioniert, müssen sich die Unternehmen auf die Stärken konzentrieren – die Fähigkeit, kontinuierlich nahezu perfekte Leistungen in einer Tätigkeit zu erbringen –, und zwar bei jedem einzelnen Mitarbeiter. Gemeint sind nicht die Stärken des Unternehmens, sondern die jedes Einzelnen.
    Deshalb beginnt der Gallup-Pfad mit dem »Erkennen von Stärken«. Im Idealfall passen die Talente und Stärken all Ihrer Mitarbeiter genau zu deren Aufgaben, und das ist von entscheidender Bedeutung, wenn Sie die emotionale Mitarbeiterbindung verdoppeln wollen.
    Haben Sie die Stärken Ihrer Mitarbeiter erkannt, dann werden Sie einen Introvertierten nicht zum Vertriebsmitarbeiter machen oder Kaltakquisen von ihm verlangen, Sie werden nicht versuchen, einen hyperaktiven Marketing-Vertretertypen in einen Buchhalter zu verwandeln, und einen extremen Einzelkämpfer nicht zum Abteilungsleiter befördern. Wenn Sie einen Angestellten einmal geprüft, ein Gespräch mit ihm geführt und beschlossen haben, ihn einzustellen, dann müssen Sie ihm auch eine Aufgabe übertragen, die seinen angeborenen Talenten entspricht, sonst wird sich das Potenzial des Gallup-Pfades niemals entfalten.
    Dann fehlt nur noch eine verhaltensökonomische Anforderung, und die ist wirklich wichtig und entscheidend für den erfolgreichen weiteren Verlauf. Haben Sie die Stärken eines Menschen sorgfältig diagnostiziert und ihm jene praktisch maßgeschneiderte Aufgabe übertragen, für die er ein echtes Talent besitzt und die er mit Begeisterung und Überzeugung erfüllt, dann sorgen Sie dafür, dass er einen ausgezeichneten Vorgesetzten hat.
    Ein hervorragender Chef, der sich wirklich um die Entwicklung und Fortschritte des Mitarbeiters kümmert, schafft die Basisvoraussetzungen für ein verhaltensökonomisch betriebenes, energiegeladenes Unternehmen mit uneingeschränktem Potenzial. Ihrem Unternehmen sind dann in seiner Entwicklung keine Grenzen mehr gesetzt, es wird zum Kraftzentrum menschlicher Energie in Ihrer Stadt, zum Wirtschaftsmotor für BIP- und Stellenwachstum.
Ein einziges großes Unternehmen mit
100 Millionen Mitarbeitern
    Ein Firmenleiter muss die bedeutsame Entscheidung treffen, wen er auf welcher Ebene als Abteilungsleiter einsetzt – wem er die Aufgabe überträgt, die Talente und Fähigkeiten anderer zu fördern. Wählt er gute Vorgesetzte aus, ist der Erfolg garantiert. Macht er jedoch die falsche Person zum Vorgesetzten, ist ein Scheitern wahrscheinlich. Nichts kann schlechte Abteilungsleiter besser machen, kein Coach­ing, kein Kompetenztraining,