Der Toyota Weg

unter Verwendung von
kanban
eingeführt. Die Durchlaufzeit wurde um ein Drittel verkürzt – ebenfalls ohne neue Technologie. Um die Teilelager zu reduzieren, wurde mit einem Zulieferer in Mexiko gearbeitet, der ebenfalls zum Konzern gehörte, und in seinem Kommissionierlager für einen hohen Lagerumschlag sorgte. Die Verbesserung des Prozesses ist der einzige Weg, um Lagerbestände zu steuern.
    Wie IT den Toyota-Weg unterstützt
    Vor einigen Jahren begleitete ich den Dekan der University of Michigan auf einer Reise nach Japan. Einer unserer Gastgeber war Mikio Kitano, der damals dem Motomachi-Komplex vorstand – Toyotas größtem Industriekomplex. Der Dekan stellte eine Menge Fragen über den Einsatz von IT bei Toyota. Kitano schien ein wenig ungeduldig zu sein. Um dem Dekan etwas klarzumachen, zog er ein Flussdiagramm hervor, das die Struktur eines typischen Informationssystems mit all den üblichen IT-Symbolenenthielt: die Informationsströme zwischen den Computern, Speichergeräten, Ein- und Ausgabegeräten und so weiter. Das hatte ihm einige Zeit zuvor ein IT-Spezialist als Vorschlag für das Motomachi-Montagewerk überreicht. Kitano erklärte, er habe dem IT-Spezialisten diesen Chart gleich wieder in die Hand gedrückt und ihm gesagt: „Toyota stellt keine IT-Systeme her, sondern Autos. Bilden Sie den Produktionsprozess ab und wie das IT-System ihn unterstützt.“ Dann zog Kitano ein großes Diagramm zum Prozessfluss hervor, das der IT-Spezialist als Antwort auf Kitanos Aufforderung erstellt hatte. An der Spitze des Diagramms waren die Fließbänder für die Fertigung der Karosserie, für die Lackierung und die Montage abgebildet – eine Darstellung des Fertigungsprozesses. Der untere Bereich des Diagramms zeigte verschiedene Informationstechnologien und die Art und Weise, wie sie die Fertigung unterstützten. Nach Kitanos Auffassung bildete dieses Diagramm den angemessenen Stellenwert der IT ab – als Instrument zur Unterstützung der Automobilfertigung.
    Toyota hat seine Erfahrungen damit gemacht, neue, großartige Technologien durchzusetzen, deren Einführung man später bereut hat. Ein Beispiel dafür war ein Experiment in Toyotas Kommissionierlager in Chicago, das ungefähr zehn Jahre zurückliegt. In diesem Depot hatte Toyota ein hoch automatisiertes Flow-Rack-System installiert. Zum Zeitpunkt der Errichtung dieses Lagers gingen die Händlerbestellungen im Wochenrhythmus ein. Aber bald nachdem das Kommissionierlager fertig gestellt war, wurde der Bestellrhythmus auf tägliche Bestellungen und Auslieferung umgestellt, um die Durchlaufzeiten zu verkürzen und die Lagerbestände der Händler so gering wie möglich zu halten. Als der Bestellund Lieferprozess von einem fünftägigen auf einen täglichen Rhythmus geändert wurde, erwiesen sich die Maschinen als unflexibel und ungeeignet, da die nicht verstellbare Länge des Förderbands auf größere Bestellmengen ausgerichtet war. Die kleineren täglichen Bestellmengen hätten kleinere Teilebehälter viel schneller füllen sollen, als die großen auf die Bestellmengen einer Woche ausgerichteten Container, aber der Fließbandarbeiter am Ende des Förderbands musste ewig darauf warten, bis die Ersatzteile am Bandende angekommen waren. Damit entstand viel Leerlauf – eine der acht Formen der Verschwendung. Der Nutzen der Technologie erwies sich als kurzfristig, und das Lager in Chicago als eines der Lager mit der geringsten Produktivität. Im Jahr 2002 wurde noch mal erheblich investiert. Diesmal allerdings, um die Automatisierung und das Computersystem rückgängig zu machen, das zur Unterstützung der Automatisierung gedient hatte. Im Vergleich dazu ist das Ersatzteildepot in Cincinnati, das nur zu einem sehr geringen Anteil automatisiert ist, Toyotas produktivstes Regionallager.
    Beseda dazu:
    In der Logistik bewegt sich nichts ohne Informationen. Wir sind beim Einsatz von Automatisierung aber konservativ. Die mitarbeiterbezogenen Prozesse lassen sich sehr leicht optimieren, eine Maschine aber nicht ohne Weiteres. Unsere Prozesse wurden viel produktiver und effizienter, aber die Maschinen hielten nicht mit. Also mussten sie raus.
    Im Jahr 2002 schlossen Toyotas Teilelager eine zweijährige Systeminitiative mit der Bezeichnung Monarch-Projekt ab, mit der die Bedarfsprognose und die Lagerbestandsplanung verbessert werden sollten. Ein Team aus Logistikexperten und Spezialisten in Informationssystemen arbeitete ein Jahr daran, festzustellen, welche