Der Toyota Weg

Fehlererkennung benötigt und die Produktion bei Auftreten eines Fehlers automatisch unterbrochen wird, damit ein Mitarbeiter das Problem lösen kann, bevor sich der Fehler auf alle weiteren Prozessschritte fortsetzt. Alex Warren, ehemaliger Executive Vice President der Toyota Motor Corporation, Kentucky, und einer der führenden US-amerikanischen Schüler des TPS, definierte
jidoka
und seinen Einfluss auf das Empowerment der Mitarbeiter folgendermaßen: 3
     
    Wir bauen Instrumente in die Maschinen ein, die Abnormalitäten aufspüren und die Maschinen automatisch anhalten, sobald eine Abweichung eintritt. Den Mitarbeitern geben wir die Befugnis, Knöpfe zu drücken oder Ketten zu ziehen – auch „
andon
-Leine“ genannt –, die unsere gesamte Fertigungsstraße zum Stoppen bringen kann. Jeder Mitarbeiter trägt die Verantwortung dafür, die Produktion zu unterbrechen, wenn er eine Abweichung vom Standard feststellt. Auf diese Weise übertragen wir die Verantwortung für die Qualität auf die Mitarbeiter. Sie spüren die Verantwortung und die Entscheidungsspielräume, über die sie verfügen. Sie wissen, dass ihr Handeln zählt.
     
    Jidoka
wird auch als
Autonomisierung
bezeichnet – intelligente Maschinen, die sich selbst abschalten, wenn sie ein Problem erkennen. Interne Qualität (zu vermeiden, dass sich Probleme von einer Arbeitsstation zur nächsten fortsetzen) ist viel effektiver und kostengünstiger als eine Inspektion und die Reparatur oder Nachbesserung mangelhafter Qualität. Bei einer schlanken Produktion ist es überaus wichtig, auf Anhieb Qualität zu erzielen. Angesichts minimaler Lagerbestände gibt es keine Sicherheitsreserven, auf die man sich verlassen kann, wenn Qualitätsprobleme auftreten. Probleme an der Arbeitsstation A führen zum Produktionsstoppan der Station B. Wenn sich die Maschinen abschalten, gehen Lichter oder andere optische Signale an, üblicherweise begleitet von akustischen Alarmsignalen, die anzeigen, dass ein Qualitätsproblem gelöst werden muss. Das Signalsystem wird inzwischen als
andon
bezeichnet und bezieht sich auf das Lichtsignal als Hilferuf.
    Zwar scheint es auf der Hand zu liegen, dass man Qualitätsprobleme unverzüglich aufspürt und beseitigt, aber das Letzte, was das Management in einer traditionellen Massenfertigung genehmigen würde, ist eine Produktionsunterbrechung. Mangelhafte Teile, wenn sie denn bemerkt werden, werden einfach mit einem Aufkleber versehen und beiseite gelegt, um bei anderer Gelegenheit und von einer anderen Abteilung nachgebessert zu werden. Das Mantra lautet „Massenproduktion um jeden Preis und eine Verschiebung der Problemlösung auf einen späteren Zeitpunkt“. Gary Convis, President des Toyota-Werks in Georgetown, erklärte mir dazu:
    Als ich noch bei Ford tätig war, musste man der Spartenleitung Rechenschaft darüber ablegen, wenn die Produktion während einer Schicht nicht 100 Prozent betrug. Die Maschinen wurden unter keinen Umständen abgeschaltet. Hier erreichen wir keine 100 Prozent. Ich glaube, Toyotas Stärke liegt darin, dass die Unternehmensführung erkennt, was
andon
bedeutet ... Sie praktiziert und unterstützt es. In all den Jahren, die ich jetzt für Toyota arbeite, habe ich nie irgendwelche Kritik über Produktionsverluste gehört. Der Sicherheit und Qualität wurde stets die Priorität über die Produktionsziele eingeräumt. Alles, was man in der Führungsetage wissen will, ist, was Sie unternehmen, um die Problemursachen zu beseitigen. Und man bietet Ihnen Unterstützung an. Ich sage meinen Mitarbeitern immer, dass es zwei Wege gibt, um sich in Schwierigkeiten zu bringen: Erstens, wenn sie nicht zur Arbeit erscheinen, und zweitens, wenn sie ein Problem erkennen und nicht die Notbremse ziehen. Das Gefühl, für die Qualität an der eigenen Arbeitsstation verantwortlich zu sein, ist wirklich wichtig.
    Und hier haben wir ein Paradox. Das Toyota-Management befürwortet eine Produktion, die unter der 100-Prozent-Marke liegt, selbst wenn die Montagebänder rund um die Uhr laufen könnten. Und trotzdem rangiert Toyota regelmäßig unter den produktivsten Werken der Automobilindustrie. Wie ist das möglich? Weil Toyota schon vor langer Zeit erkannt hat, dass die Lösung von Qualitätsproblemen an ihren Wurzeln in nachgelagerten Prozessen Zeit und Geld spart. Indem Probleme stets sichtbar gemacht und sofort bei Auftreten gelöst werden, lässt sich Verschwendung beseitigen und die Produktivität steigern. Zudem haben