Der Toyota Weg

Natürlich werden Sie nicht jeden Schreibtisch mit einer
andon
-Ampel ausstatten, die aufleuchtet, wenn ein Problem auftritt. Dieses Instrument, das in der Herstellung Anwendungfindet, ist eindeutig auf kurze und stark repetitive Handgriffe ausgerichtet, deren Probleme sofortiger Abhilfe bedürfen, weil es um Sekunden geht. Auf einige ausgeprägt repetitive administrative Aufgaben wie Call-Center-Tätigkeiten oder Dateneingabe können dieselben Instrumente angewendet werden. Aber die meisten Bürotätigkeiten sind keine Routineaufgaben, und die „Unterbrechung bei Auftreten eines Qualitätsproblems“ hängt stark von der Philosophie und den persönlichen Arbeitsgewohnheiten ab. Bei einer typischen Sachbearbeitung wartet der Mitarbeiter eine Ewigkeit auf Informationen, die er zur Bearbeitung einer Reihe von Aufgaben benötigt. Und wenn die Informationen endlich eintreffen, muss er sich schier überschlagen, um alle möglichen Fristen einzuhalten. Dabei unterlaufen ihm aus Hektik zahlreiche Fehler, und er vergisst wichtige Details. Offensichtlich braucht dieses „Arbeitssystem“ ein anderes Qualitätsmodell.
    Die technische Entwicklung bei Toyota bietet ein gutes Beispiel für prozessimmanente Qualität in einer professionellen Dienstleistungsumgebung. Die intensive Nutzung von Checklisten und Standards, auf die in Kapitel 12 näher eingegangen wird, ist ein Weg, um Qualität von Anfang an zu gewährleisten. Toyotas Neigung zu inkrementeller Entwicklung – die Übernahme von Standardkomponenten von einem Modell zum nächsten und der Fokus auf die Veränderung einiger ausgewählter Merkmale – trägt außerdem in großem Maße dazu bei. Toyota unternimmt viel, um sicherzustellen, dass die Qualität von Anfang an stimmt. Zwei andere Gebiete, die die Philosophie des
jidoka
in der Entwicklung illustrieren, sollen hier erwähnt werden.
    Erstens konnten wir schon bei der Entwicklung des Prius feststellen, dass der Chefingenieur an verschiedenen entscheidenden Punkten in der Produktentwicklung bereit war, innezuhalten und alle Optionen abzuwägen (13. Prinzip des Toyota-Wegs), bevor das Programm fortgesetzt wurde. Die Entwicklung des Prius fand sowohl innerhalb von Toyota und später auch in der Öffentlichkeit höchste Beachtung, und die selbst gesetzten Termine waren extrem eng. Das Timing war erfolgskritisch. Allerdings stellte Uchiyamada in der frühen Entwicklungsphase des Prius-Konzepts fest, dass sein Team sich in den technischen Details der Motortechnologie verstrickte. Er forderte die Gruppe auf, „damit aufzuhören, sich auf die konkreten Fahrzeugbestandteile zu konzentrieren“. Das Team hielt inne, trat einen Schritt zurück, verbrachte mehrere Tage mit einem Brainstorming über Schlüsselkonzepte für ein Auto des 21. Jahrhunderts und verdichtete die Ideen schließlich zu dem Ziel eines „Benzin sparenden Kleinwagens“. Mehrere Male während der Produktentwicklung ging Uchiyamada zu den Details der Entwicklung auf Distanz, trat einen Schritt zurück und betrachtete erneut die Zielrichtung des Programms.
    Als ich zusammen mit meinen Kollegen und Schülern das Produktentwicklungssystem von Toyota studierte, nannten wir es „Set-Based Concurrent Engineering“, SBCE (Ward, Liker, Cristiano und Sobek, 1995). Uns fiel auf, dass die Führungskräfte von Toyota die Angewohnheit hatten, eine breite Palette an Alternativen zu betrachten und diese einer sorgfältigen Prüfung zu unterziehen, bevor sie eine abschließende Entscheidung trafen. Mehrere Führungskräfte erklärten, die größte Herausforderung, die sich ihnen stellte, bestünde darin, junge Nachwuchsingenieure zu bremsen und sie dazu zu bringen, dass sie zwischendurch innehielten und über alle Alternativen nachdächten, die in Frage kamen. Das ist ein Beispiel dafür, wie man rechtzeitig stoppen und Probleme lösen kann, anstatt einfach weiterzustürmen und die Probleme bis zu den nachgelagerten Prozessen mitzuschleppen.
    Ein zweites, damit zusammenhängendes Beispiel findet sich in der frühen Entwicklungsphase, bevor das Designstudio das endgültige Fahrzeugdesign festgelegt hat – im Automobiljargon „Clay-Model Freeze“ genannt. In traditionellen Automobilunternehmen glauben die Ingenieure, es sei nicht sinnvoll, mit der technischen Entwicklung zu beginnen, solange das abschließende Design nicht feststeht und sich maßgebliche Teile noch ändern können. Toyota betrachtet diese Zeit als Gelegenheit, Alternativen zu studieren und bis zu