Der Toyota Weg

in den ersten drei Jahren mit 25 zu 100 an der Spitze stehen. Die US-amerikanischen und europäischen Hersteller bewegen sich mit 50, 60 oder 70 Problemen je 100 Fahrzeuge meist am unteren Ende des Rankings. Das ist zwei- bis dreimal schlechter als Toyota und Lexus. Was sind die Gründe dafür?
    Leider ist die Fertigungsqualität bei vielen Herstellern der zunehmenden Bürokratie und technischer Detailverliebtheit zum Opfer gefallen. Dinge wie die Norm ISO-9000, die alle möglichen Standardprozeduren regelt, haben bei allen Meriten, die ihr gebühren, Unternehmen glauben lassen, dass es reichte, ein umfassendes Regelwerk zu erstellen, um dessen Befolgung zu garantieren. Die Abteilungen zur Qualitätsplanung haben sich mit einer wahren Datenflut bewaffnet, die mit den ausgefeiltesten statistischen Analysemethoden ausgewertet werden. Six Sigma hat uns Kohorten von Trägern des schwarzen Gürtels beschert, die Qualitätsprobleme rächen, ausgerüstet mit einem ganzen Arsenal an ausgeklügelten technischen Methoden.
    Bei Toyota achtet man darauf, die Dinge möglichst einfach zu halten und nutzt nur wenige komplexe statistische Instrumente. Den Qualitätsexperten und Mitarbeitern stehen lediglich vier zentrale Instrumente zur Verfügung:
     
    – Machen Sie sich selbst ein Bild von der Situation
    – Analysieren Sie die Situation
    – Wenden Sie One-Piece-Flow und
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an, um Probleme sichtbar zu machen
    – Fragen Sie fünf Mal „Warum?“
    (Die 5W-Methode – das fünfmalige Stellen der Frage „Warum?“ – bietet nicht nur eine Analyse der Problemursache, sondern auch Gegenmaßnahmen zu seiner Lösung. Wie in Kapitel 20 beschrieben, handelt es sich dabei um ein hervorragendes Teaminstrument, um den Fokus auf die Problemlösung zu wahren, statt die Schuldfrage zu stellen, die nur eine weitere Form von
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darstellt.)
    Don Jackson, Vice President der Herstellung im Toyota-Werk in Georgetown, war Qualitätsmanager bei einem US-Automobilzulieferer, bevor er zu Toyota wechselte. Er hatte den Ruf, detailversessen zu sein und war ein überzeugter Anhänger komplexer Handbücher, an deren Erstellung er mitwirkte. Bei Toyota lernte er die Macht des Einfachen. Er beschrieb das folgendermaßen: „Bevor ich bei Toyota anfing, entwickelte ich eine Reihe an Vorgehensweisen und Prozeduren, die viel zu schwer zu befolgen waren. Sie waren zum Misserfolg verdammt.“ Jackson nimmt immer noch an einigen Qualitätsprüfungen für Zulieferer teil, aber seine Methode und seine Philosophie unterscheiden sich inzwischen grundlegend von der bürokratischen Mentalität, die ihn zuvor prägte:
    Sie können eine komplexe Vorgehensweise entwickeln, die den Bandarbeiter, die Maschinenwartung und eine Qualitätsprüfung beinhaltet, und theoretisch läuft der Prozess damit reibungslos und dauerhaft. Aber meine Philosophie lautet: Unterstützung der Mitarbeiter, die die Prozesse tatsächlich bedienen. Ich möchte, dass sie über alles Bescheid wissen, denn sie sind diejenigen, die die Produkte herstellen. Sie müssen wissen, dass die Wartung pünktlich durchgeführt wurde, und ein visuelles Kontrollsystem muss ihnen sagen, dass ihre Maschinen und Werkzeuge einwandfrei funktionieren. Der stündliche Qualitätscheck ... die Mitarbeiter müssen wissen, dass er durchgeführt wurde und dass jedes Mal alles in Ordnung war, oder sie stoppen die Produktion. Und schließlich müssen sie wissen, welche Anforderungen an ihre Arbeit gestellt werden und dass sie eine gute Fertigungsqualität erzeugen. Diese Mitarbeiter haben also die volle Kontrolle. Ich möchte, dass sie wissen, dass ihnen alles zur Verfügung steht, was sie brauchen, um ein einwandfreies Produkt herzustellen ... Menschen, Material, Methoden und Maschinen.
    Offensichtlich unterscheidet sich diese Qualitätsprüfung sehr von der typischen Qualitätsprüfung, die durch die Vorgaben aus einem Handbuch bestimmt wird, vielleicht noch einige statistische Daten analysiert und möglicherweise auch prüft, ob die Vorgehensweisen auch eingehalten wurden. Jackson betrachtet dieses Thema aus einem ganz anderen Blickwinkel, und zwar aus der Perspektive eines Bandarbeiters, der den Prozess kontrolliert, und damit aus der realen Situation (
genchi genbutsu
).
    Interne Qualität in einem Dienstleistungsunternehmen
    Sie können das 5. Prinzip des Toyota-Wegs,
Schaffen Sie eine Kultur, die auf Anhieb Qualität ermöglicht, statt einer Kultur der ewigen Nachbesserung
, auch auf ein Büro übertragen.