Der Verhandlungs-Profi

Einer der Gründe dafür war zum Beispiel gegenseitiges Bluffen: Selbst wenn sie sagten, sie würden einen Kompromiss eingehen, verfolgten sie explizit ihre eigenen Ziele. Andere gaben ihre eigenen Interessen und Vorschläge in der Verhandlung nicht zu 100 Prozent ehrlich bekannt, andere wiederum trafen enorme Fehleinschätzungen über ihren Verhandlungspartner, unterstellten ihm zum Beispiel fehlendes Fachwissen oder mangelnde Qualifikation in Bezug auf das Verhandlungsthema. Die Conclusio: Die Gefahr, bereits in der Vorbereitung auf die Betrachtung der Sichtweise des anderen zu vergessen ist groß. Doch auch wenn Sie es in der Vorbereitung beachtet haben, kann es doch sehr leicht passieren, dass Sie in der Verhandlungssituation erneut darauf vergessen, weil die Ereignisse Sie überrollen.
    TIPP
    Wechseln Sie die Seiten – mental und real
    Verhandeln Sie zum Beispiel immer nur als Einkäufer, begleiten Sie einen Tag lang Ihre Kollegen aus dem Verkauf, sind Sie Verkäufer, gehen Sie mit Ihren Einkäufer-Kollegen mit zu Verhandlungen. Versuchen Sie immer zu verstehen, wie die andere Seite tickt, was sie antreibt, welche Interessen sie hat. Dabei lernen Sie auch noch Strategien aus dem Blickwinkel der anderen kennen und haben so die Möglichkeit, sich darauf einzustellen und Gegenstrategien zu entwickeln.

Der Engarde Strategic Planner: die erfolgreiche Planung Ihrer Verhandlungsstrategie
    Um Ihnen die Vorbereitung Ihrer zukünftigen Verhandlungen zu erleichtern, haben wir den Engarde Strategic Planner (ESP) entwickelt. Dieser gibt Ihnen die nötige Struktur zur Analyse der Information und zur Festlegung Ihrer Verhandlungsstrategie. Der ESP wurde zu 100 Prozent für die Praxis entwickelt und wird mittlerweile von unzähligen Engarde-Absolventen zur Vorbereitung von Verhandlungen genutzt. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie den ESP ausfüllen und für sich nutzen. Die Belohnung dafür wird ein völlig neuer Fokus in Verhandlungen sein – und ich versichere Ihnen, erste Erfolge werden sich allein durch die Nutzung dieses Werkzeugs rasch und zuverlässig einstellen.
    Der ESP ist in folgende Bereiche gegliedert:
Thema, Problem, Anlass
    Definieren Sie in einem Satz die Aufgabenstellung: Worum geht es für Sie?

    Zum Beispiel: Lösung des Problems mit der verspäteten Montage der Anlage; Gehaltsverhandlung für nächstes Jahr; Sicherung der Landeerlaubnis bis 2020, Festlegen der Schadenersatz-Summe für den Klienten
Verhandlungsart
    Verhandeln Sie ein Geschäft, geht es um einen Konflikt mit Kollegen, Partnern, Kunden oder darum, eine Beziehung zu schaffen oder zu verbessern? Auch Mischformen sind möglich, wenn zum Beispiel in einer bestehenden Kunden-Lieferantenbeziehung ein Geschäft abgeschlossen werden soll oder in einer Kooperation ein Konflikt beizulegen ist.
Verhandlungspartner
    Mit wem verhandeln Sie, ist die Person entscheidungsbefugt und wie ist die Einstellung zu Ihnen, Ihrem Unternehmen und dem Thema? Negativ, neutral oder positiv?
Ziele
    Must-have: Ihr Minimumziel – was müssen Sie erreichen?
    Want-to-have: Was möchten Sie erreichen? Natürlich mehr als Ihr Must-have, durchaus auch in mehreren Verhandlungspunkten.
    Nice-to-have: Ihr ideales Verhandlungsergebnis: Was hätten Sie gerne? Was wäre das Sahnehäubchen oben drauf?
Interessen, Bedürfnisse
    Was bewegt Sie, worüber machen Sie sich Sorgen, was ist noch für Sie wichtig? Ziele dienen manchmal nur einem bestimmten Zweck – dem dahinterliegenden Bedürfnis. Je genauer Sie darüber Bescheid wissen, umso besser werden Sie verhandeln.
Asse
    Was haben Sie, was für Ihren Verhandlungspartner wertvoll ist? Was bringt ihm viel, kostet Sie aber wenig? Asse sind Variablen, die Sie Zug um Zug einbringen können: Zusatzleistungen, Perspektiven, Optionen. Asse könne Verhandlungen in eine neue Richtung lenken, sie sind besonders wichtig!
Mögliche Zugeständnisse
    Überlegen Sie sich rechtzeitig, welche Zugeständnisse Sie im Laufe der Verhandlung machen können. Dass Sie diese bereits vorher aufschreiben, heißt natürlich nicht, dass Sie sie auch alle geben sollen. Asse sind starke Argumente und wertvoll für den Verhandlungspartner, Zugeständnisse hingegen sind kleine Schritte im Sinne des „Nachgebens“ oder „Quid pro quo“.
Erstvorschlag
    Aktiv oder einfordern?
    Planen Sie den Erstvorschlag je nach Verhandlungsart und Informationsstand. Wenn Sie nicht sicher sind, fordern Sie ihn ein. Wenn Sie aggressiv ankern wollen, wählen Sie