Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

dass sie mit all ihren Gaben pfleglich umgehen müssen und die Pflicht haben, sie sinnvoll zu nutzen. So sind sie auch jederzeit in der Lage, Rechenschaft über deren Verwendung abzulegen.
    Menschen mit primärer Größe reagieren auf eine Kränkung trotzdem mit Freundlichkeit, auf Ungeduld mit Geduld. Auf diese Weise gelingt es ihnen immer wieder, die besten Seiten ihrer Mitmenschen zum Vorschein zu bringen. Sie können vergeben und vergessen, und sie bewahren sich ihre Fröhlichkeit, weil sie an das Gute im Menschen und den letztendlichen Sieg der Wahrheit glauben.
    Sobald ein Mensch jedoch versucht, sich nach Gutdünken eigene Maßstäbe zu schaffen, sobald er darauf beharrt, sich immer reinzuwaschen, |49| sobald er, wenn er angegriffen wird, mit gleicher Waffe zurückschlägt, gerät er in den Sog negativer Energie. Er lässt sich auf die Stufe seines Gegners ein und versucht, durch Manipulation, Gewalt, Rückzug, Gleichgültigkeit oder Streit einen Sieg davonzutragen, der wiederum sein Verhalten rechtfertigen soll.
    Wer Gutes tut, wird noch mehr Gutes ernten. Nach diesem Grundsatz müssen wir andere annehmen, sie bestätigen und an sie glauben, selbst wenn sie von uns nichts wissen wollen. Nur so entwickeln wir einen von primärer Größe geprägten Charakter.
    Das Fundament des Vertrauens
    Empowerment kann nur auf einem Fundament des Vertrauens wachsen. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht trauen, dann bleibt Ihnen nichts anderes übrig, als sie zu kontrollieren. Gelingt es Ihnen jedoch, eine Vertrauensbasis zu schaffen und darauf aufbauend Leistungsvereinbarungen zu treffen, kann sich Empowerment entwickeln und die Strukturen können an die richtigen Prinzipien angepasst werden. Der einzelne Mitarbeiter soll darin unterstützt werden, produktiv und effektiv zu handeln, während er die auf dem Win-win-Prinzip beruhenden Leistungsvereinbarungen erfüllt. Wenn Strukturen oder Systeme falsch ausgerichtet sind, entstehen weder Vertrauen noch Empowerment.
    In meinen Seminaren frage ich häufig: »Wie viele von Ihnen haben an Trainings teilgenommen, in denen es um Empowerment oder um partizipatives Management ging?« Die meisten heben die Hand. Dann frage ich: »Und was geschieht, wenn Sie versuchen, Menschen zu befähigen, ohne eine Grundlage des Vertrauens geschaffen zu haben?« Die Antwort heißt: »Es funktioniert nicht. Man muss zurück zum harten Management by Objectives oder einer anderen Kontrollmethode, um wenigstens einen Anschein von Ordnung aufrechtzuerhalten.«
    Dann frage ich weiter: »Warum soll man dann überhaupt noch Management-Seminare besuchen? Nähren sie nicht die Illusion, dass Probleme lösbar seien, während im Grunde nur Symptome kuriert werden? Vielleicht wird ein akuter Konflikt vorübergehend entschärft, aber das chronische Problem bleibt unberührt.«
    Und dann frage ich nach der organisatorischen Ebene: »Wie viele von Ihnen sehen, dass die Lösung in einer Umstrukturierung liegt?« Die Hälfte |50| der Manager hebt die Hand. »Wie viele von Ihnen sehen die Lösung darin, neue Systeme zu schaffen?« Ein Drittel hebt die Hand. Nun frage ich: »Was geschieht, wenn man sich auf diese Ebenen konzentriert, die persönliche und zwischenmenschliche Ebene jedoch überspringt?« Die Antwort: »Ein Desaster.«
    Es herrscht also Übereinstimmung darüber, dass wir alle in einer Art Ökosystem arbeiten. Wenn wir uns diesem System anders als prinzipienorientiert nähern, wird jede Bemühung, und sei sie noch so richtig, unzulänglich bleiben.
    Wenn es Führungskräften an Charakter und Kompetenz mangelt, dann gelingt es ihnen nicht, Macht, Gewinn oder Anerkennung an andere weiterzugeben, und sie spüren selbst, dass ihre Position permanent bedroht ist. Die einzige Lösung besteht darin, von innen heraus zu leben, also zuerst am Charakter zu arbeiten, um Vertrauen aufzubauen, damit daraus wiederum Empowerment erwächst. Dann erst können Struktur- und Organisationsprobleme gelöst werden.
    Jeder Manager muss sich dieser Aufgabe stellen. Wer sie nicht annimmt, wird nie die grundlegenden Probleme eines Unternehmens lösen können oder dazu in der Lage sein, seine Mitarbeiter zu befähigen, selbst wenn er versucht, es nach außen hin vorzutäuschen. Seinen wahren Charakter kann er letztendlich nicht verbergen.
    Wir müssen also an Charakter und Kompetenz arbeiten, um Struktur- und Systemprobleme zu lösen. Denken Sie daran: Arbeiten Sie zuerst mit dem Programmierer, wenn Sie ein Programm verbessern