Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

solcher stufenweiser Entwicklungsprozess zugrunde. Im Führungstraining ermöglicht er es, dass Manager über bisherige Grenzen hinausgehen und feststellen, dass sie immer mehr aus sich selbst heraus motiviert und geleitet werden. Sie finden immer bessere Wege, um ihre Umgebung – Strukturen und Systeme – mit ihrem Inneren – Werte, Rollen und Ziele – in Einklang zu bringen.
    |55| Programme für die Überwindung von Barrieren
    Der Pilot Chuck Yeager (geboren 1923) leitete am 14. Oktober 1947 das Zeitalter des Überschallflugs ein, als er die Schallgrenze und deren »unsichtbare Mauer« durchbrach. Renommierte Wissenschaftler hatten »harte Fakten« ins Feld geführt, wonach diese Barriere unüberwindbar sei. Andere ergingen sich in düsteren Vorhersagen, dass Pilot und Flugzeug bei Mach 1 zerfallen würden oder der Pilot seine Stimme verlieren, sich im Alter zurückentwickeln oder im Cockpit hin- und hergeschleudert würde. Dessen ungeachtet erreichte Yeager an diesem historischen Tag in seinem Bell Aviation X-1-Flugzeug eine Geschwindigkeit von 700 Meilen pro Stunde (Mach 1,06). Drei Wochen später schaffte er Mach 1,35, und sechs Jahre später flog er unglaubliche 1612 Meilen pro Stunde (Mach 2,44). Der Mythos einer unüberwindbaren Barriere war endgültig widerlegt.
    In seiner Autobiografie schreibt er: »Mir fiel auf, dass mit zunehmender Geschwindigkeit der Flug immer ruhiger wurde. Plötzlich schlug die Mach-Nadel kräftig aus. Die Nadel stieg bis 0,965 Mach – dann rutschte sie ganz einfach über das Skalaende hinaus! Ich wollte meinen Augen nicht trauen; ich flog Überschall! Und alles war ganz glattgegangen; jede Oma hätte es schaffen können. Das war es also. Irgendwie saß ich ziemlich belämmert da oben in meiner Maschine. Gut, ich freute mich innerlich, aber dafür, wie wir alle diesem Augenblick entgegengefiebert hatten, war alles doch eigentlich enttäuschend verlaufen. Eine Instrumentennadel hatte mir angezeigt, was ich erreicht hatte. Es hätte einen Ruck geben müssen, etwas, was mich darauf aufmerksam gemacht hätte, dass ich ein Loch in die Schallmauer gebohrt hatte. Der Vorstoß ins Unbekannte hatte sich als Sonntagsspaziergang erwiesen. Erst später begriff ich, dass die Mission ganz einfach mit einer Enttäuschung enden musste: die Mauer, die wir überwinden wollten, existierte nicht in der Luft, sondern in unseren Köpfen, und sie bestand aus unseren fehlenden Erfahrungen mit dem Überschallflug.« *
    Nachdem wir die »Schallgrenze« durchbrochen haben, stehen wir dennoch vor einem noch viel schwierigeren Hindernis – vor der »menschlichen Grenze«. Viele Manager halten das Durchbrechen der »menschlichen Grenze« oder der akzeptierten Leistungsgrenzen heute für ebenso schwierig wie die Luftfahrtingenieure das Durchbrechen der »Schallgrenze« vor vier Jahrzehnten.
    |56| Warum ist das so? Es liegt daran, dass Menschen oft als Bremsfaktoren oder gar als Belastungen und nicht als Vorteile und Aktivposten gesehen werden. So verfestigen sich schlechte Leistungen häufig in der Struktur und in den Systemen, Verfahren und Prozessen eines Unternehmens. Manche Manager führen ihre Unternehmen, als wären es einmotorige Propellermaschinen: Sie fliegen mit niedriger Geschwindigkeit und in geringer Höhe, in der festen Überzeugung, dass überragende Leistungen schnell zum Kontrollverlust und in den Niedergang führen würden.
    Doch einige wenige gut geschulte und mutige Manager durchbrechen die mythische menschliche Grenze und beweisen, dass Zuwächse der menschlichen Leistung von 500 Prozent – nicht nur 5 Prozent – möglich sind, ohne dass jemand seine Stimme verliert, ins Kindesalter zurückfällt oder hin- und hergeschleudert wird. Tatsächlich sind Menschen in sehr leistungsfähigen Unternehmen in der Regel viel gesunder und glücklicher. Sie erfahren eine Wertschätzung als äußerst wertvolle Ressource und unterstützen sich gegenseitig dabei, Quantensprünge in der Qualität und Produktivität zu vollbringen. Sie würden gern die Prinzipien und Methoden des Überschallmanagements lernen und glauben fest an das enorme Potenzial ihrer Mitarbeiter.
    Die Schulungs- und Entwicklungsprogramme sollten sich natürlich aus der Vision, den Leitbildern und den Prinzipien des Unternehmens ergeben. Sie sollten die Mitarbeiter in die Lage versetzen, abzuheben, sich in neue Höhe hinaufzuschrauben, sich mutig auch dem Unbekannten zu stellen, sich stärker von der Fantasie als vom Gedächtnis