Die Karriere-Bibel

wirklich so schlau, wie sie behaupten, wären nicht Sie deren Boss, sondern umgekehrt. Also halten Sie die
     Zügel straff. Entscheidungen sind Ihre hoheitliche Aufgabe. Es reicht, wenn Sie Verantwortung nur im Falle des Misserfolgs
     delegieren.
    Filtern: Weil Sie smart sind und das bewiesen haben, müssen Sie sich nicht länger hinterfragen lassen. Also weisen Sie jeden an, Sie
     mit überflüssigem (Besser-)Wissen tunlichst zu verschonen. So bekommen Sie Katastrophen erst mit, wenn sie eingetreten sind.
    Stören: Was interessiert Sie Ihr Geschwätz von gestern? Der Feind des Guten ist das Bessere. Falls Sie im Laufe einer Woche dreimal
     die Strategie wechseln – na und?! Sie machen hier die Regeln! Widersprüche halten den Geist frisch und die Belegschaft flexibel.
     Dass die so in unproduktiven Gehorsam oder die innere Kündigung abdriftet, sind Kollateralschäden.
    Überschätzen: Wenn etwas hilft, dann allein Ihr sicheres Gespür. Wer wird sich schon von ein paar Fakten beirren lassen? Mähen Sie deshalb
     jeden Zweifel nieder. Die Zweifler am besten gleich mit. Die halten sowieso nur unnötig auf.

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    28. Juni
Bleichgesicht – Das Problem der Mittelmanager
    Manche Karrieren sind wie Hamburger: Von oben und unten wird gedeckelt und dazwischen gemäkelt – zu klein, zu lasch, zu blass.
     Exakt so fühlen sich Mittelmanager, Führungskräfte, die viele Mitarbeiter unter sich und einige Chefs über sich haben. Und
     egal, was die da oben aushecken – auf ihren Schultern lastet die Verantwortung für das Gelingen. Traurig, aber wahr: Viele
     dieser Manager machen gute Verbesserungsvorschläge, warnen vor Fehlentscheidungen und entwickeln verdienstvolle Strategien.
     An der Spitze hört |218| ihnen dennoch keiner zu. Steigt dann der Druck im Kessel, trifft sie die Kritik der Basis als Erste. Kurzum: Es ist ein Knochenjob,
     der Brätling zu sein.
    Trotzdem kommt jeder Aufstiegswillige früher oder später in diese Lage. Was also tun, wenn man es besser weiß, aber keiner
     zuhören will? Wenn feststeht, dass die neue Strategie viel Zeit, Kraft und Geld verschwenden wird, ohne viel zu bringen? Das
     sind die Optionen:
So weitermachen wie bisher – Klappe halten, bei allem mitziehen, applaudieren, wenn es gewünscht wird. Für alle, die zur Vorsicht
     neigen und eher froh sind, keine schweren Entscheidungen treffen zu müssen, ist das die beste Strategie.
Wer allerdings zu den Leuten gehört, die vom Schweigen Magengeschwüre bekommen, sollte sagen, wo es klemmen könnte – höflich,
     dezent, vielleicht sogar etwas devot. Der Grat zwischen Initiative und Insubordination ist schmal: Geht es gut, wird man gelobt,
     trotzdem haftet einem das Stigma des Rebellen an. Geht es schief, wird man gefeuert.
Die dritte Alternative: Suchen Sie sich einen neuen Job! Wer überzeugt ist, dass an der Spitze Hundertsassas regieren, wird
     früher oder später kündigen oder revoltieren. Beides schadet dem Ruf nachhaltig. Besser, man zieht vorher die Notbremse.
    Für den Fall, dass Sie zu Typ 2 gehören und Ihren guten Gedanken die Freiheit schenken wollen, müssen Sie jedoch beweisen,
     dass Ihr Engagement dem Unternehmen dient und nicht der eigenen Profilierung. Zudem sollten überzeugende Beispiele und Marktstudien
     den Einwurf stützen. Selbst wenn die Adressaten Ihnen nicht folgen, werden sie so von Ihrer Sorgfalt beeindruckt sein. Wer
     nie riskiert, seine Meinung zu verteidigen, bleibt bleich. Und die Unternehmensleitung wird sich zu Recht fragen:
Where is the beef?

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    |219| 29. Juni
Über Prüfung – Wie Sie Management-Audits meistern
    Es soll Manager geben, die fahren absichtlich in Staus. Dort erfahren sie den Verlust von Kontrolle und schöpfen emotionale
     Kraft aus dem Zustand auferlegter Ausweglosigkeit. Das sind die Harten. Alle anderen meiden solche Lagen wie die Bild-Zeitung
     lange Sätze. Doch selbst für noch so Hartgesottene endet der Spaß, wenn sie zu so genannten Audits müssen. Solche Qualitätschecks
     für Manager entscheiden oft über Fortune oder Fiasko einer Laufbahn.
    Meist basieren Audits auf Interviews. Intelligenz- oder Persönlichkeitstests, Rollenspiele und Praxissimulationen sind die
     Ausnahme. Entscheidend ist das Ziel: Geht es um eine Personalauswahl (Wer darf bleiben, wer muss gehen?) oder um eine Potenzialanalyse
     (Ist der Manager einem Job jetzt und in Zukunft gewachsen?)? Dabei wird die zu beurteilende Führungskraft entweder gleichzeitig
     von zwei Beratern ins