Die Macht der Macht

treffen, an die sich die Mitarbeiter zu halten haben.
    Ein Chef entscheidet, wann eine Sitzung stattfindet, wer teilnehmen sollte und welche Themen einen Platz auf der Agenda finden. Er entscheidet, wer mit welchem Aufgabengebiet betraut wird, wer das Unternehmen auf der nächsten Messe vertritt oder wer das Projektteam leitet. Beliebte und unbeliebte Aufgaben, solche mit oder ohne Strahlkraft in Richtung Vorstand tragen zur weiteren Karriere im Unternehmen bei.
    Macht durch Belohnung hängt natürlich davon ab, ob derjenige mit Macht Belohnungen verteilen kann – und ob diese Belohnungen für Dritte einen Wert haben. Führungskräfte können über gute Beurteilungen, Beförderungen oder Boni entscheiden. Belohnungen können aber auch immateriellen Charakter haben – Aufmerksamkeit, Zeit oder Lob. Der Wert insbesondere dieser immateriellen Belohnungen hängt davon ab, ob ich den Chef oder die Chefin akzeptiere und respektiere.
    Macht entsteht in Organisationen aus der Hierarchie heraus. Unterschiedliche Personen sind in verschiedenen Funktionen tätig, die jeweils mit entsprechenden Befugnissen ausgestattet sind. Um Entscheidungen umzusetzen, vielleicht sogar gegen Widerstände, brauchen die Verantwortlichen Macht. Management funktioniert nur dann, wenn die entsprechenden Machtmittel auch genutzt werden – man sollte sie allerdings nicht missbrauchen.
    Von Kajo Neukirchen, dem früheren Vorstandsvorsitzenden der MG Technologies, gibt es eine Geschichte, die die Macht der Position und ihren Gebrauch illustriert: Auf seinem Schreibtisch hatte Kajo Neukirchen einen Knopf, und diesen Knopf drückte er, wann immer er einen Kaffee wollte. Schon kam eine Dame aus dem Vorzimmer und goss ihm Kaffee ein – und zwar aus der Kanne, die auf seinem eigenen Schreibtisch stand.
    Von Führungskräften sollte man Empathie erwarten, die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen. Doch der Sozialpsychologe Dacher Keltner von der University of California in Berkeley fand heraus, dass Macht scheinbar unser Denken blockiert: »Wir betrachten die Dinge dann nur noch aus dem Blickwinkel unserer Eigeninteressen.« In seinen Experimenten waren die Versuchspersonen in der schwächeren Position stets besser darin, die Ansichten und Motive ihrer Mitmenschen korrekt einzuschätzen. Das Feedback nach oben ist allerdings selten erwünscht, geschweige denn gefordert. Die dadurch entstehenden Informationsdefizite gleichen Führungskräfte dann gerne durch den beherzten Gebrauch von Stereotypen zu Lasten differenzierterer Einschätzungen anderer Personen aus.
    1985 brachte Doris Dörrie ihren Film »Männer« auf die Leinwand. In diesem Film erblickte ein »Managertest« das Licht der Öffentlichkeit. In der Szene lässt Stefan sich auf den Test ein: Er folgt Julius’ Aufforderung, einen Papierhut zu falten, diesen aufzusetzen und damit auf einen Stuhl zu steigen. Julius kommentiert: »Ein Manager setzt sich keinen Papierhut auf und steigt auch nicht auf einen Stuhl, wenn man es ihm sagt. Test nicht bestanden!«
    Wir lernen daraus die zwei wichtigsten Regeln für erfolgreiche Chefs: Zum einen keine Aufforderung anderer blind und unhinterfragt befolgen und zum anderen souverän bleiben, nichts tun, womit ich mich lächerlich mache.
Der richtige Umgang mit hierarchisch begründeter Macht
    Macht in Unternehmen oder Organisationen entsteht aus der Position und Aufgabenstellung heraus. Mit dem Amt wird dem Amtsinhaber Macht in Form bestimmter Befugnisse verliehen. Das geht einher mit der Kontrolle über bestimmte Ressourcen. Gerade Führungspositionen sind durch die Verfügung über ein Budget, über Arbeitsmittel und die Anordnungsbefugnis den Mitarbeitern gegenüber gekennzeichnet. Der Chef hat die weitgehende Kontrolle über Belohnung und Aufstieg von Mitarbeitern.
    Gefährlich kann es werden, wenn Macht ohne ausreichende Kontrolle ausgeübt wird. Dana Carney von der Columbia Business School wertete die physiologischen Effekte in einem Versuch aus, in dem die Versuchspersonen gebeten wurden, scheinbar illegal Geld zur Seite zu schaffen. Erhöhte Werte von Stresshormonen stellte die Forscherin nur bei Mitarbeitern fest, nicht aber bei Führungskräften. Professor Deborah Gruenfeld von der Stanford School of Business untersuchte mehr als 1000 Entscheidungen des Obersten Gerichtshofs der USA. Diejenigen Juristen, die die Meinung der Mehrheit auf der Richterbank begründeten, schrieben diese aus einer Position der Stärke heraus. Ihre Begründungen