Fuehrungs-Spiel

ausreichend sei oder nicht.« Und weiter: »Aber es bleiben auch gewisse Nachdenklichkeiten. Das liegt vor allem daran, dass die Atmosphäre im Team und vor allem die gezeigten Leistungen zwar immer noch positiv waren, aber nicht ganz den hohen Standard erfüllten, den alle Beteiligten aus den letzten Jahren gewohnt waren. Im Rückblick stellt sich natürlich die Frage, woran das gelegen haben könnte. Sicher gibt es verschiedene Erklärungen dafür, abhängig davon, aus welcher Perspektive man das Ganze betrachtet. Zum Beispiel kann man die schlechte Quote bei den eigenen Strafecken nennen. Oder die Probleme unserer spielstarken Mannschaft mit dem holprigen Platz. Aber es zeigt sich auch, dass der erhöhte Druck trotz aller im Vorfeld durchgeführten Interventionen eine zwar reduzierte, aber immer noch wahrnehmbare negative Wirkung erzielte.«
    Diese Analyse deckte sich weitgehend mit meiner Einschätzung, trotzdem war es wichtig zu wissen, wie aus der Sicht eines Fachmanns insbesondere die Frage der Stimmung innerhalb des Teams bewertet wurde. So baute ich die Erkenntnisse von Lothar Linz in meine eigene Analyse mit ein.
    Im dritten, entscheidenden Schritt ist wieder die Führungspersönlichkeit gefragt. Die Schlussfolgerungen aus dem gemeinsam erarbeiteten Material fallen ganz allein in ihre Verantwortung. Das erwartet das Team von ihr. Das haben meine S pieler und Mitarbeiter immer von mir erwartet. Nach ausführlichen Beratungen und Konsultationen habe ich also meine ganz persönlichen Schlussfolgerungen aus den Erkenntnissen der Kollegen und S pieler gezogen, meine eigenen Erkenntnisse damit verknüpft, diese aufgearbeitet und präsentiert. Ich habe dabei keine Rücksicht auf Befindlichkeiten und Empfindlichkeiten genommen – alle wussten, dass sie an dem Prozess der »Wahrheitsfindung« beteiligt waren, das Darstellen dieser »Wahrheit« und die Schlussfolgerungen daraus mussten sie mir überlassen. Diese Offenheit auch in der Kritik ist eine wichtige Voraussetzung für den Lerneffekt, der sich ja aus jeder gelungenen Analyse ergeben muss. Zu dieser Kritik gehörte, Stichwort » Trainingssteuerung « , auch in diesem Fall die Selbstkritik.
    Die zunächst von mir auf der Mind-Map aufgeführten Punk te wurden dann durch meine Gespräche mit Mitarbeitern und Mannschaft ergänzt, aber nicht widerlegt.
    Ich habe das Beispiel der Olympischen Spiele von Athen gewählt, weil ich es als prototypisch betrachte. Alle meine Analysen nach großen Turnieren umfassten – unabhängig vom erzielten Ergebnis – folgende Punkte:
    •Analyse des Gesamteindrucks
    •Analyse individuell in den Positionen
    •Analyse der spielerischen Teilkomponenten (Kategorien: Technik, Taktik, Standardsituationen)
    •Analyse der psychischen Komponenten (Wille, Einstel lung, Durchhaltevermögen, mannschaftliche Geschlossenheit etc.)
    •Analyse der athletischen Komponenten
    •Analyse des Vorbereitungs- und Trainingsprogramms
    In den Phasen zwischen den großen Turnieren bleiben diese Eckpunkte das Gerüst auch der kurzfristigen Analysen. Die aufwendige Bestandsaufnahme begleitete mich und das Team über die folgenden Jahre. Nach Länderspielen, kleineren Turnieren, aber auch nach einzelnen Trainingseinheiten griff ich immer wieder auf diese Erkenntnisse und die daraus gezogenen Schlüsse zurück. Auch die Spieler und Mitarbeiter, soweit sie noch dabei waren, behielten meine Athen-Analyse im Kopf – und wussten, was gemeint war, wenn ich mich darauf bezog. Die Analyse war das Rückgrat aller Planungen, auch weil sie letztlich im Konsens verabschiedet worden war.
    Das war nicht nur hilfreich, sondern ganz und gar alternativlos . Diese Analyse, wie jede umfassende davor und danach, war die Grundlage einer detaillierten, sich immer weiterentwickelnden Planung, die nur ein Ziel kannte: die Verbesserung unserer Leistung auf dem Weg zum nächsten Erfolg. In der anschließenden Phase wurden dann die konkreten Maßnahmen zur Umsetzung beschlossen. Dank der Analyse hatten die meisten dieser Maßnahmen: einen guten Grund.
    Analysieren – grundsätzliche Anmerkungen
    Pauschal gesprochen kann man sagen, dass menschliche Hand lungen einem permanenten Feedback-Prozess unterworfen sind. Bei allen relevanten Dingen, die wir tun, überprüfen wir, ob wir das vermeintlich Richtige getan haben. Falls nicht, analysieren wir kurz und korrigieren wenn möglich.
    Beispielsweise merkt ein Redner, dem eine flapsige Bemerkung herausgerutscht ist, anhand der negativen