Fuehrungs-Spiel

Reaktion des Publikums, dass er auf Widerstand stößt. Möchte er weiteren Widerstand und eine negative Stimmung vermeiden, korrigiert er sich oder wird im Folgenden darauf achten, dass seine weiteren Aussagen nicht missverstanden werden. Er hat also unmittelbar analysiert, dass die negative Stimmung im Raum mit seiner Aussage zusammenhängt, und zieht daraus nach einer Kurzanalyse entsprechende Konsequenzen.
    Natürlich gilt dies auch für komplexere Prozesse und größere Zeitabschnitte. Analysen sind notwendig, um Handlungen auf ihre Wirksamkeit zu prüfen. Und um weitere Ziele verfolgen zu können, um sich, Organisation und Systeme weiterentwickeln zu können, muss man auf der Basis einer guten Analyse die nächsten Schritte planen.
    Analysen können auch sehr schmerzhaft sein, vor allem dann, wenn man in negativen Fällen für sich feststellen muss, dass es nicht äußere Umstände oder Zustände waren, die zu einem schlechten Ergebnis geführt haben, sondern die Gründe bei einem selbst liegen und man von einem eingeschlagenen, lange Zeit erfolgreichen oder gut gemeinten Weg abweichen muss, dazu aber eigentlich nicht bereit ist oder sich dazu nicht in der Lage fühlt.
    Für Hans Eberspächer 5 , der schon in den 70er-Jahren die deutschen Sportler bei den Olympischen Spielen sportpsychologisch betreut hat, gründet eine Analyse auf der Feststellung eines Ist z ustands und sucht nach den notwendigen Bedingungen beziehungsweise Ursachen, die diesen Is tz ustand herbeigeführt haben. Oftmals sind Analysen sehr oberflächlich und wenig hilfreich, wenn schnell Gründe für ein bestimmtes Ergebnis gesucht werden (»Wir haben unser Ziel verfehlt (Ist z ustand), weil wir uns nicht genug reingehängt haben (Begründung)!«. Oder: »Wir sind erfolgreich (Ist z ustand), weil wir immer an uns geglaubt haben (Begründung).«
    Analysen sind mitunter äußerst subjektiv und dienen dann Personen dazu, mit sich im Reinen bleiben zu können und möglichst nichts verändern zu müssen (»Ich hätte noch viel bessere Verkaufszahlen, aber die anderen Mitarbeiter ziehen nicht gut mit«). Auch wenn eine solche Analyse aus »therapeutischen Gründen« kurzfristig angenehm sein kann oder in Teilen auch der Wahrheit entspricht: Zielführende Analysen sehen anders aus!
    Auch muss darauf geachtet werden, dass die analysierenden Personen und insbesondere Führungskräfte den Erfolg nicht prinzipiell an ihren eigenen Fähigkeiten festmachen, den Misserfolg aber prinzipiell auf andere Personen oder schwierige Bedingungen zurückführen. Eine hilfreiche Analyse ist auf diese Weise ebenso wenig zu erstellen wie mit genau entgegengesetzt vorgehenden Menschen, die – oft mit einem geringen Selbstwertgefühl ausgestattet – Erfolge dem Glück und günstigen Bedingungen zuschreiben, Misserfolge in erster Linie jedoch der eigenen Unfähigkeit.
    Bei differenzierten, möglichst objektiven Analysen bemüht man sich, die Gründe, die zu einem gegebenen Zustand geführt haben, in ihrer gesamten Breite und ihrer kausalen Verkettung objektiv, also auch im Austausch mit anderen Personen, so zu erforschen und zu beschreiben, wie sie tatsächlich waren. Nur so erhält man eine Basis, auf der man entsprechend planen und handeln kann.
    Für Führungskräfte ist es unabdingbar, nach jeder Etappe (zum Beispiel: Geschäftsjahr, Berichtszeitraum, Projektende) intensive und möglichst objektive Analysen vorzunehmen – und zwar unabhängig davon, ob man ein positives Ergebnis erforscht (siehe hierzu auch das dritte Kapitel, Abschnitt »Risiko Erfolg: Besonders Sieger müssen lernen«) und daraus seine Schlüsse zieht oder ein negatives. Hilfreich ist es, zwischen Ergebnisfeststellung und Analyse einige Zeit vergehen zu lassen, und zwar abhängig vom Umfang des zu analysierenden Zeitraums. Für ein kleines Projekt mit einem Umfang von einer Woche reicht es schon, »einmal darüber geschlafen zu haben«. Nach einer einjährigen Kampagne muss man das Ergebnis sich etwas setzen lassen, sodass zumindest ein paar Tage vergehen sollten.
    Die einzelnen Schritte der Analyse sind folgende:
    1.Differenzierte Feststellung des Ist z ustands.
    2.Sammlung der Bedingungen (zum Beispiel mittels Mind-Map, vergleiche Seite 8 7 ), die zu diesem Ist z ustand geführt haben. Zunächst individuell, dann relevante Personen hinzuziehen.
    3.Diskussion zur tatsächlichen Relevanz der Bedingungen (= vermeintliche Ursachen) mit relevanten anderen Personen. Dies kann dazu führen, dass zuvor