Fuehrungs-Spiel

Zeichen des Misstrauens, wohl aber, um letztlich Sicherheit darüber zu bekommen, ob wir von diesen gemeinsam erarbeiteten Zielen die gleiche Vorstellung, das gleiche Verständnis hatten.
    So arbeitete Jan-Marco Montag das erste Mal in seinem Leben mit voller Konsequenz, pünktlich, engagiert, morgens und abends. Seine Athletiktrainer gaben mir bald Rückmeldung: »Montag ist immer da und gibt Vollgas!« Die Fortschritte ließen nicht lange auf sich warten. In Athletik-Tests, aber auch in Spielen zeigte sich klar: Montag war jetzt schneller, sein Körper hatte eine ganz andere Spannung als zuvor. Ich habe ihn dafür hin und wieder gelobt, ihn aber ab und zu noch an die kritische Situation in Madras erinnert.
    Ab dem 5. September 2006 spielte Jan-Marco Montag, der in Madras an seinem sportlichen Scheideweg gestanden hatte, eine großartige WM. Er kam in allen Spielen zum Einsatz. Kein Stürmer lief ihm davon. Ich konnte ihm vertrauen.
    Durch Nähe zum Erfolg
    Die Geschichte von Jan-Marco Montag habe ich erzählt, weil in ihr alle Komponenten enthalten sind, die Vertrauen als Teil einer Strategie emotionaler Führung ausmachen: Vertrauen ist, erstens, immer bilateral, ein aktiver Vorgang ebenso wie ein passiver. Durch Vertrauen zum Erfolg kommen wird daher nur,
    –wer vertraut und wem vertraut wird,
    –wer Nähe sucht und Nähe gibt.
    Vertrauen ist, zweitens, individuell und allgemein zugleich. Die vertrauensvolle Beziehung zu einzelnen Spielern, wie beispielsweise zu Jan-Marco Montag, ist ebenso wichtig wie das Vertrauen in die gesamte Mannschaft, den Trainerstab und das nahe Umfeld. Beide Formen des Vertrauens müssen unterschiedlich gepflegt werden, basieren aber auf der gleichen Grundannahme, dem Glauben daran nämlich, dass ein intensives emotionales Verhältnis, eben die Nähe zwischen Trainer und Spielern, zwischen Führungspersönlichkeit und seinem Team, unmittelbar leistungsfördernd wirkt.
    Und, drittens : Vertrauen birgt immer das Risiko der Enttäuschung. Wer dieses Risiko nicht eingeht, wird niemals durch sein Vertrauen motivieren und überzeugen.
    Für einen eher verschlossenen Menschen wie mich war also Vertrauen in vielerlei Hinsicht eine große Herausforderung. Das galt aber mindestens ebenso für meine Umgebung. Auf der einen Seite war ich der autoritäre Trainer, der forderte, bisweilen überforderte, der laut war, der auf dem Trainingsplatz das Gegenteil von Nähe schaffte, der dort vielfach seinen eigenen Vorstellungen vertraute und diese mit bedingungslosem Einsatz umsetzen wollte, kurz: niemand, dem man zu nahe kommen wollte. Auf der anderen Seite war ich väterlicher Freund und Gesprächspartner, ein zugänglicher Begleiter, der mit den Spielern und dem Trainerstab um richtige Konzepte rang, der Anregungen aufgriff und umsetzte, der buchstäblich rund um die Uhr erreichbar war, auch für private Sorgen und Probleme, der Fehler machte und diese, jedenfalls nach einer Weile, auch zugeben konnte.
    Besonders junge Spieler, die neu zum Team hinzustießen, hatten mit meinen beiden unterschiedlichen Gesichtern am Anfang Probleme. Das hatte manchmal Missverständnisse, in seltenen Fällen auch Enttäuschungen zur Folge. Kamen Spieler wie Oliver Hentschel oder Carlos Nevado von den Junioren oder dem Perspektivteam in die A-Mannschaft, waren sie teilweise schockiert von meinem recht aggressiven, rüden Grundton im Training. Dies blockierte zunächst extrem ihre Leistungsentfaltung. Es brauchte am Anfang viel Einsatz, diese Jungs vom »anderen«, vom »doppelten Peters« zu überzeugen. Immer und immer wieder habe ich das Gespräch mit ihnen gesucht, um ihnen zu erklären, wie ich ticke. Niemals jedoch stellte ich die Methode »Durch Nähe zum Erfolg« in f rage. Diese Methode verlangte von mir die Ausbildung von wechselseitigem Vertrauen auf unterschiedlichen Ebenen.
    1. Vertrauen zum (Trainer-)Stab
    Ein erster Punkt in Sachen Vertrauen soll hier nicht unerwähnt bleiben, obwohl er im dritten Kapitel dieses Buches, wo es um meine eigene Traineridentität geht, ausführlicher beschrieben wird: das Vertrauen in kompetente Menschen im Trainer- und Betreuerstab. Ich war schon immer der Überzeugung, dass es richtig sei, mich mit Mitarbeitern zu umgeben, die mir auf ihren jeweiligen Fachgebieten voraus und somit auch überlegen waren. Aus meiner Erfahrung schwindet dadurch die eigene Autorität nicht, im Gegenteil, sie steigt. Ob im medizinischen Bereich, im Feld der Psychologie, der Athletik und