Fuehrungs-Spiel

sollte das klar benannt und nicht durch scheinbar klar herleitbare Argumente kaschiert werden. Dabei können persönliche Eindrücke und Gefühle des Entscheiders durchaus als Begründung angeführt werden, zum Beispiel mit dem Satz »Ich möchte es einfach mal auf diese Weise versuchen« . Wenn möglich, sollten in einem solchen Gespräch dem Betroffenen Perspektiven für dessen Entwicklung aufgezeigt werden. Bei alledem sollte der Respekt vor der Person, der die individuell negative Entscheidung zu überbringen ist, im Vordergrund stehen. Die getroffene Entscheidung muss in ihrer Endgültigkeit beschrieben und darf nicht in f rage gestellt werden, die bevorstehende Kommunikation sollte der Gruppe (Mannschaft, Abteilung, Unternehmen) dann angekündigt und mit geringem zeitliche n Abstand auch vollzogen werden. Die zu erwartende Minderung des Selbstwertgefühls geht einher mit der Statusminderung in der Gruppe. Beides müssen Führungspersönlichkeiten im Moment, da sie eine individuell negative Entscheidung kommunizieren, bei den Reaktionen der betroffenen Person berücksichtigen. Die persönliche Enttäuschung der Betroffenen auszuhalten, ja auch die dadurch womöglich eintretende eigene Belastung zu verarbeiten, das gehört zu den wichtigsten Führungsaufgaben.
    • Individuell positive Entscheidungen
    Bei individuell positiven Entscheidungen spielt die Reihenfolge (Information des Einzelnen – Information der Gruppe) eine untergeordnete Rolle, ja, die »frohe Botschaft vor versammelter Mannschaft« kann durchaus für den Einzelnen eine noch größere Bestätigung bringen, sein Selbstwert und der Status in der Gruppe durch die Bekanntgabe vor aller Augen noch gesteigert werden. Die Folgen einer solchen »Erhöhung« sollte der Entscheider allerdings sorgfältig abwägen (Neid, Missgunst auf der einen, Überheblichkeit auf der anderen Seite). Voraussetzung bei alledem ist selbstverständlich, dass jene, die durch die Entscheidung individuell negativ betroffen sind, bereits vorab informiert wurden.
    Beurteilung der Entscheidung
    Der sechste Schritt schließlich, die Beurteilung der Entscheidung, rundet den Prozess ab: Die getroffene Entscheidung wird noch einmal überprüft. Die Qualität einer Entscheidung basiert auf dem Wissen des Entscheidungsträgers im jeweiligen Entscheidungsgebiet, seiner Motivation und seiner Fähigkeit, die notwendigen Schritte einer rationalen Entscheidung durchzuführen. Einmal getroffen, ist sie als unabänderlich zu akzeptieren – von den Betroffenen, aber auch vom Entscheider selbst. Der Prozess des Analysierens und der Folgebewertung gehört ins Vorfeld, nicht zur Nachbearbeitung einer Entscheidung. Dennoch können unvorhersehbare Ereignisse die Entscheidung vor oder während ihrer Umsetzung in f rage stellen. Hier gilt: In den seltensten Fällen sind die Folgen einer Korrektur weniger gravierend als jene der ersten getroffenen Entscheidung, oft werden Schwachpunkte durch neue Schwachpunkte ersetzt. Entschließt sich der Entscheider aber zur Korrektur oder gar zur Rücknahme, wird mit der neu getroffenen Entscheidung genauso umgegangen wie mit der ursprünglichen: Sie wird zügig kommuniziert und nicht mehr hinterfragt. Aus Entscheidungsprozessen zu lernen gehört zur Substanz einer jeden Entscheidung – und zu den notwendigen Fähigkeiten jedes versierten Entscheiders. Zu jenen gehört jedoch auch, die Enttäuschung oder die Freude der Betroffenen und nicht zuletzt die eigenen Emotionen zu antizipieren.
    Zusammengefasst führt der ideale Weg zu einer weitreichenden Entscheidung zunächst über die Bestimmung des Beraterumfelds zu einer definierten Ausgangsposition (Problem). Der Definition des gewünschten Endzustands folgt die Zusammenstellung möglicher Lösungswege. Nach einer Beurteilung und Bewertung dieser Lösungswege müssen die Folgen antizipiert werden: soziale, fachliche, finanzielle und andere. Eine abschließende zielführende Diskussion in kleiner Runde mündet in einer möglichst eindeutigen Entscheidung. Die von der Entscheidung Betroffenen sollten dann dif ferenziert, wenn möglich individuell, unterrichtet werden. Eine zügige Umsetzung schließt den Entscheidungsprozess ab.

KAPITEL 3
    Erfolgreich sein, erfolgreich bleiben: Was Führungskräfte brauchen, um dauerhaft Höchstleistung zu bringen
    Vorbemerkung
    Nachdem ich im zweiten Kapitel hauptsächlich meine Prinzipien emotionaler Führung beschrieben habe: wie ich mit meinem Team und mit den einzelnen