Fuehrungs-Spiel

Spielern umgehe, wie ich versucht habe, sie als Menschen zu begeistern, ein Team zu formen und mit ihnen das Siegen lernte, will ich nun vor allem von mir und meinem Umgang mit mir selbst berichten. Es geht dabei um Stärken und Schwächen, um Schwierigkeiten und Erfolgserlebnisse, um meinen ganz persönlichen Stil, auch um Gefühle. Um alles also, was in meinem Trainerleben ganz unmittelbaren Einfluss auf meine Arbeit hatte. Und in der Folge darum, wie diese Arbeitsweise auf andere wirkte.
    Wer diese Erfahrungen auf seine eigene Situation übertragen kann und will, sollte das tun. Die Themen sind zum Teil sehr persönlich – und doch unglaublich wichtig für den beruflichen Erfolg. Es geht also recht persönlich zu im Folgenden, und doch wäre ich niemals so vermessen, meine ganz individuellen Erfahrungen hier auszubreiten, wenn ich nicht davon überzeugt wäre, dass viele Menschen sich in dieser Beschreibung wiederfinden. Am Ende eines jeden Abschnitts habe ich deshalb meine Erfahrungen zu Empfehlungen zusammengefasst. Für alle, die Verantwortung tragen.
    Der weise Diktator: Pedant, Partner, Psychologe
    Wer Menschen führen will, sollte seine eigenen Stärken kennen, seine Schwächen – und seine Grenzen. Nur wer in der Lage ist, sich selbst ehrlich einzuschätzen, wird auch die Menschen, die es zu führen gilt, richtig und gerecht beurteilen. Wer sich zutraut, ein Team zu formen, ihm eine Identität zu geben (wie ich es im zweiten Kapitel im Abschnitt »Formen: Teams brauchen eine Handschrift« beschrieben habe), muss sich als Führungspersönlichkeit über seine eigene Identität im Klaren sein. Das klingt logisch und ist doch verdammt schwer.
    Denn eine Identität ist k einem in die Wiege gelegt, man muss sie erst suchen, und es ist auch nicht gesagt, dass man sie findet. In jedem Fall ist eine solche Suche ein aufwendiger, oft mühsamer, meistens aber gewinnbringender Prozess. So war es jedenfalls bei mir. Ich wusste, dass ich nach außen oft anders, meist ruppiger wirkte, als ich das in meinem Innern beabsichtigte.
    Meine emotionalen Schwankungen waren legen där. Ich erinnere mich an meine Anfangsjahre als Trainer: Nach Niederlagen war ich oft tagelang nicht ansprechbar. Erst in der letzten Phase meiner Arbeit als Bundestrainer war ich in der Lage, diese Gefühle und ihre Schwankungen besser zu kontrollieren – und damit ein Vorbild zu sein für meine jungen Spieler, die ja weit weniger Erfahrung im Umgang mit emotionalen Extremsituationen hatten als ich.
    Dies war das Ergebnis eines langen Lernprozesses. Auf welche entscheidende Weise ich mir dabei von anderen helfen ließ, schildere ich ausführlich in diesem Kapitel im Abschnitt »Trainer brauchen Trainer«. Keine Hilfe brauchte ich, um zu erkennen, dass es für mich wie für jede Führungspersönlichkeit am einfachsten ist, die eigenen Interessen und Vorgaben aus der Position des Stärkeren von oben herab in die Gruppe hinein zu kommunizieren. Jahrelang habe ich mich daran gehalten. Unnachgiebig habe ich streng analytisch und leistungshierarchisch gearbeitet: Wer seine Leistung nicht brachte, wurde aussortiert. Dies entsprach meiner damaligen Identität als Trainer: Ich glaubte daran, dass Höchstleistung, was die Spieler betraf, in erster Linie eine Frage von Einsatzwillen und Disziplin war. Und, was die Arbeit des Trainers betraf, vor allem das Ergebnis penibelster Planung. »Nur wenn ich gut geplant habe, bin ich in der Lage zu improvisieren, wenn ich muss!« So lautete meine Devise. Bevor diese Einstellung im Lauf der Zeit in einem ganzheitlichen Denken, meiner Philosophie der emotionalen Führung, aufgehen konnte, musste eine wesentliche Voraussetzung erfüllt sein: Ich selbst musste meine Identität verändern.
    Wer seine Identität verändern will, so hatte ich zu lernen, darf die alte nicht verleugnen. Nein, aus mir würde nie ein lei ser, diplomatischer, ausgeglichener Trainer werden. Ich würde von meinen Jungs immer vollen Einsatz verlangen, wie auch von mir selbst. Ich würde immer laut werden, wenn mir Dinge nicht passten, und auch vom Leistungsprinzip würde ich nicht lassen. Das wusste ich. Ich wusste allerdings auch, dass ich diese unabänderlichen Teile meines Charakters ergänzen musste und konnte – durch andere Facetten, die den Bereich der Gefühle stärker betonten. Mein Ziel waren menschliche Verlässlichkeit und professionelle Strukturen, ich wollte lernen, über mich zu lachen, und wusste doch, dass ich als Trainer nie