Fuehrungs-Spiel

der Materie als solcher nicht wirklich vertraut sind, aber Erfahrung als Ent scheider mitbringen. Auch eine Methode, die als »Hausfrauen test« in die Sprache Einzug erhalten hat, kann in solchen Situationen zur Anwendung kommen: Wie reagieren Menschen im privaten Umfeld, die weder in professionellen Führungspositionen noch fachlich mit der Materie vertraut sind?
    Bewertung der Handlungsmöglichkeiten
    Bei der Bewertung im dritten Schritt des Entscheidungsprozesses werden die gefundenen Handlungsmöglichkeiten beurteilt und gegeneinander abgewogen. Dabei können zu erwartende Kosten ebenso eine Rolle spielen wie Risiken und Konsequenzen für die betroffenen Personen, nicht zuletzt für den Entscheider selbst. Ein letztlich dominierender Faktor bei der Bewertung der Entscheidungsalternativen ist naturgemäß die Erfolgswahrscheinlichkeit. Eine noch so preiswerte, risikoarme und menschlich verträgliche Lösung verliert unter Umständen erheblich an Reiz, wenn der Entscheider dabei das definierte Ziel, also den Erfolg, aus den Augen verliert.
    Die bisherigen Schritte stellen die sogenannte Vorentscheidungsphase dar, die nicht ohne Spannungen für den Entscheidungsträger abläuft. Es ist auch die Phase, in der eine Führungspersönlichkeit sich mit anderen austauscht, Erfahrungen und Meinungen einholt, in der sie sich aber noch nicht festgelegt hat, sich noch nicht festgelegt haben sollte.
    Interne Entscheidung
    Im vierten Schritt nun steuert der Prozess auf seinen Höhepunkt zu, es muss ausgewählt, es muss entschieden werden: Der Entscheidungsträger wählt eine Lösung, die ihm zielführend erscheint. Ob er sich für den Weg entscheidet, der auch in seinem Umfeld favorisiert oder ihm von engen Vertrauten nahegelegt wurde, ob es sich um die sprichwörtliche »einsame Entscheidung« oder gar eine Festlegung gegen den Rat aller handelt, eine Konstante des Entscheidungsprozesses ist dabei unabänderlich: Die Entscheidung fällt der Entscheider letztlich allein.
    Umsetzung der Entscheidung
    Im fünften Schritt wird die getroffene Entscheidung vollzogen und damit von der Theorie in die Praxis überführt, in die Realität umgesetzt. Ein wichtiger Punkt dabei ist die Kommunikation der Entscheidung, insbesondere, wenn es um die Entscheidung zwischen Menschen geht. Soll eine solche Entscheidung nicht bereits in der ersten Phase beschädigt werden, müssen Voraussetzungen geschaffen, Fragen beantwortet werden – und zwar bevor die Entscheidung bekannt gegeben wird. Nur so wird eine »erfolgreiche« Kommunikation wahrscheinlich. Die wichtigste unter den zu stellenden Fragen ist: Wen betrifft die Entscheidung, wer hat Konsequenzen zu tragen? Daraus ergibt sich dann eine Kommunikations-Hierarchie: Jene Personen, die durch die Entscheidung die erheblichsten Konsequenzen zu erwarten haben, sollten zuerst informiert werden. In jedem Fall sollte eindeutig und klar kommuniziert werden, Einfühlungsvermögen und andere psychologische Kriterien spielen in dieser Situation eine nachgeordnete Rolle. Zu Beginn eines solchen Gespräches sollte die Entscheidung explizit formuliert werden, ebenso die wichtigsten, maximal drei Gründe. Klar sollte auch sein, wer die Entscheidung gefällt hat: »Ich habe mich (für oder gegen) … entschieden , und das aus folgenden Gründen …«
    Dieses Kommunikationsmuster ist sowohl beim Überbringen positiver als auch beim Verkünden negativer Nachrichten anzuwenden. Bei der Form der Mitteilung, dem Ablauf des Kommunikationsprozesses, muss der Entscheider allerdings unterscheiden zwischen zwei im Ergebnis unterschiedlichen Konstellationen:
    • Individuell negative Entscheidungen
    Hier sollte zunächst der engste denkbare Kreis gewählt werden, das Zweiergespräch, wenn irgend möglich »face to face«, nur im Notfall am Telefon oder in Schriftform, lieber einen Tag später, dafür ohne Zeitdruck, aber nicht »open end«, besser im Sitzen als im Stehen. Die Wortwahl sollte den Inhalt der Entscheidung und die Konsequenzen für die Betroffenen berücksichtigen: ruhig, verbindlich, ein fühlsam – unbedingt unterstützt von Augenkontakt. Dabei sollte der Entscheider auf keinen Fall »wackeln«, damit nicht der Eindruck entsteht, über die Entscheidung könnte noch diskutiert werden.
    Wenn möglich und nötig, sollten bei der Kommunikation die fachlichen und die persönlichen Gründe für die Entscheidung voneinander getrennt angesprochen werden. Sind eher emotionale Gründe ausschlaggebend gewesen,