Google-Mitarbeiter Nr. 59

Psyche von AOL-Führungskräften säen. Overture war eine bekannte Größe und ein verlässlicher Partner. Und sie wussten, dass AOL niemals zustimmen würde, unser Versuchskaninchen zu sein. Für ein börsennotiertes Unternehmen war das Risiko einfach zu hoch.
    Die einzige Lösung für Google bestand darin, einen Syndikationspartner vor AOL zu finden. Alan dachte an jemand, der bereits ein Suchpartner und Google gegenüber freundlich eingestellt war. Jemand, der schnell unterschreiben würde. Das war die wahre Bedeutung des Geschäftes mit Earthlink im Januar 2002. Earthlink war unsere Teststrecke für AOL.
    Die Partnerschaft mit Earthlink war der Pokereinsatz, der uns einen Platz am AOL-Tisch verschaffte. Jetzt ging es erst richtig los. Es gab keine Regeln. David Colburn war ein verrufener erbitterter Verhandlungsgegner, manchmal als »Schlächter« bezeichnet, weil er ein ordentliches Stück Fleisch von potenziellen Partnern forderte – und bekam. 91 Alan zufolge waren Colburn und das restliche Team von AOL der härteste Verhandlungsgegner, auf den er während seiner Zeit bei Google traf. Ihre grundlegende Technik war, immer mehr zu fordern, bis das andere Team sich geschlagen gab.
    Alan berichtete, dass Colburn »andauernd Verhandlungsergebnisse veränderte, die bereits verabschiedet waren. Wir hatten uns auf bestimmte Punkte geeinigt und er änderte sie willkürlich – die Vorauszahlung, die Umsatzverteilung.« Das waren Schlüsselbestandteile des Vertrages, denn Google verpflichtete sich, diesen Betrag an AOL zu zahlen, unabhängig davon, welche Ergebnisse die Anzeigen brachten.
    Wenn wir eine zu hohe Summe garantierten, könnte uns das in den Ruin treiben. Das Google-Team wusste, dass der Betrag hoch sein musste, denn Overture lieferte bereits eine signifikante Einnahmequelle für AOL. Falls Overture 10 Millionen Dollar pro Jahr ablieferte, würde AOL da­rauf aufbauen. Sie würden argumentieren, dass sie um 50 Prozent pro Jahr wachsen, sodass Google mindestens 15 Millionen Dollar garantieren müsste. Wir würden kontern, dass es eine Grenze gab, wie viel das mangelhafte System von Overture liefern könnte, und dass die Google-Methode des Anzeigenrankings so wirksam war, dass sie einen deutlich höheren Ertrag abwerfen würde. Zuletzt würden wir herausstellen, dass Overture die Menschen dazu brachte, Anzeigen zu ignorieren, weil ihr System nicht automatisch irrelevante Worte herausfilterte, wie das Google AdWords Select tat. »Denken Sie, dass es für Ihre Anzeigen gut ist, dass sie ignoriert werden?«, fragte Alan AOL. »Nein? Dann müsst ihr unser System akzeptieren.«
    Nein, erwiderte AOL, Overture würde ihr System bereinigen und relevanter machen. Es lag nicht im Interesse von AOL zuzugeben, dass Google besser funktionierte, selbst wenn sie glaubten, dass das zutraf. »Ich glaube, gedanklich stimmen sie zu«, spekulierte Alan, »aber als Teil der Verhandlungsstrategie würden sie das nie zugeben. Sie würden immer dabei bleiben, dass unser System schlecht sei. Ihr Auftreten uns gegenüber war: ›Wir werden keinen Zentimeter nachgeben!‹«
    Ouvertüre saß nicht untätig herum, während wir versuchten, ihren größten Kunden zu stehlen. Sie schlugen mit einem der wirksamsten Mittel zurück, das ihnen zur Verfügung stand: Google AdWords. Omid saß in einem Meeting mit AOL und führte die Überlegenheit unseres Produktes vor, als plötzlich Anzeigen bei den Suchen auftauchten, die verkündeten »AOL ist Mist«. Die Anzeigen waren eindeutig nicht geprüft worden, also war es für AOL offensichtlich, dass bei Google keine ausreichende Redaktion vorhanden war. Omid entschuldigte sich kurz und rief hektisch an, damit die Anzeigen abgeschaltet werden.
    AOL sagte: »Wir haben ein Problem.«
    »Es war ein geschickter Schachzug von Overture«, gab Alan zu. »Ich hätte das Gleiche getan.« Das Ergebnis war, dass die vier Mitglieder von Sheryl Sandbergs Anzeigensupport-Team jede einzelne Anzeige, die vorgelegt wurde, individuell prüften. Und AOL wollte den Freigabeprozess bei Google besser verstehen.
    »Hier sind die Richtlinien von Overture«, sagte AOL und legte mit einem Knall ein telefonbuchähnliches Dokument auf den Tisch. »Das sind deren redaktionelle Richtlinien, was erlaubt ist und was nicht. Zeigt uns eure.«
    »Gut, wir werden unsere zeigen«, entgegnete Alan. »Wir setzen einen Termin an und machen es gründlich.« Wir hatten kein Richtlinienhandbuch. Aber wir würden eines bis zum Termin am