Google-Mitarbeiter Nr. 59

zu einer heruntergekommenen Haltestelle ein paar Schritte vom Niemandsland entfernt.
    Wir einigten uns auf den Zug, was uns letztlich 50 Dollar einsparte – ungeachtet des Preises, den mein Selbstwertgefühl dafür zahlte.
    Effizienz. Sparsamkeit. Und, o ja, Integrität.
    Larry und Sergey besaßen ein intuitives Gespür, wie man Daten so präsentiert, dass sich das Verhältnis von Inhalt zu Verpackung verbessert. Das bedeutet, sie glaubten nicht an die Methode, der tatsächlich benötigten Information unnötigen Mist beizufügen. Deshalb gab es bei Googles Suchergebnissen auch keine blinkenden Werbebanner. Die Google.com Homepage ist auch nicht zugekleistert mit Links zu anderen Serviceleistungen von Google. Und wir vermischen die Suchergebnisse nicht mit Anzeigen, wie es unser Wettbewerber GoTo.com zu tun pflegte. Ein funktionierendes System zu verschlechtern entweiht die Perfektion.
    »Wir könnten ein Kundenbindungsprogramm ausprobieren«, schlug ich einmal in einem Meeting vor, in dem es darum ging, wie man User zu häufigeren Suchanfragen bringt. »So etwas wie ein Vielfliegerprogramm.«
    Larry zog die Augenbrauen auf eine Weise hoch, wie er es immer tut, wenn er eine Idee für dermaßen lächerlich hält, dass man sich schämen sollte, auch nur daran gedacht zu haben.
    »Vielfliegerprogramme sind teuflisch«, sagte er.
    »Tatsächlich?« Ich konnte mich gar nicht daran erinnern, dass die letzten drei Zahlen meiner Mileage Plus Nummer 666 lauteten.
    »Sie bieten Geschäftsreisenden einen Anreiz, nicht die preisgünstigsten und direktesten Flüge zu nehmen, damit sie mehr Punkte sammeln können. Den Arbeitgebern entstehen dadurch höhere Kosten und die Mitarbeiter verschwenden Zeit beim Fliegen.«
    Kundenbindungsprogramme stellten Bindung über Effizienz – und das war schlichtweg falsch, falsch, falsch.
    Effizienz. Sparsamkeit. Integrität. Hätte man das auf eine Flagge gestickt, hätten die meisten Googler vermutlich salutiert. Es gab noch andere Arbeitsprinzipien, die ich auf meinem Irrweg ausgrub, aber diese drei bilden die Hauptader, von der aus sie abgebaut wurden.
    Und während wir in den Minen unterwegs sind, lassen Sie uns erkunden, was genau meine fünfzig-plus ehrlichen Google-Kollegen mit ihrer Schufterei so preiswert und effizient erreichen wollten.
    Sag bloß!
    Soweit ich es beurteilen kann, war ich Google-Mitarbeiter Nummer 59. Da in jener Woche noch andere Leute anfingen, kann meine Nummer auch etwas darüber oder darunter gelegen haben. Es spielt keine Rolle. Wir alle trugen entsprechend unserer Fähigkeit dazu bei, der Menschheit den Zugang zu Informationen zu erleichtern. Dass auch noch die geringste Technikerkapazität meine um zig Prozent überstieg, machte in unserer status-blinden Umgebung keinen Unterschied.
    Theoretisch.
    In Wahrheit sah es so aus: Wenn du kein Techniker warst, dann lautete deine erste Anweisung, nicht die Arbeit derjenigen zu stören, die Techniker waren. Technik ist nicht mein Gebiet. Niemand bei Google hat jemals gesagt: »Hey, lasst uns Greg fragen!«, wenn der Fluxkompensator Schluckauf hatte. Aber man konnte nicht bei Google arbeiten, ohne jeden Tag etwas Neues zu lernen, selbst wenn man es gar nicht darauf anlegte. Die meisten Techniker öffneten sich einem, wenn man beim Mittagessen neben ihnen saß, und im Allgemeinen machte es ihnen auch nichts aus, mir auf Kleinkindniveau Sachverhalte zu erklären. Angesichts des Drucks waren die Techniker jedoch darauf ausgerichtet, produktiv zu sein, statt über ihre Produktivität zu reden. Es war eine Kultur des »Nicht reden. Tun.«, welche die Kommunikation über unsere technischen Leistungen sporadisch werden ließ.
    Zum Beispiel leitete ich eine Zeit lang unser wöchentliches TGIF-Meeting. TGIF war eine Unternehmenseinrichtung, bei der Larry und Sergey die Fortschritte der vorhergehenden Woche bekannt gaben, während wir Bier schlürften und aßen. Die Techniker erzählten so wenig vom Fortschritt ihrer Projekte, dass Sergey sauer wurde, weil ihm die Themen ausgingen.
    »Sie müssen mindestens 300 Leute haben«, sagte er eines Freitags zu einem leitenden Techniker. »Im Laufe einer Woche ergibt das sechs Arbeitsjahre. Wenn das die Liste meiner Leistungen nach sechs Jahren Arbeit wäre, würde ich mich schämen.«
    Kommunikationsprobleme werden in diesem Buch ein immer wiederkehrendes Thema sein: Probleme zwischen Technik und Marketing sowie Probleme zwischen Larry und Sergey und allen anderen. Sie werden noch merken,