Google-Mitarbeiter Nr. 59

wovon ich rede.
    Das war es: Der Überblick, den ich nicht hatte und der mir geholfen hätte, zumindest etwas über die Herausforderungen zu verstehen, die vor Google und vor mir lagen. Ich hätte dann immer noch nicht unsere Geschäftsstrategie gekannt oder gewusst, wie wir all die Techniker und Hardware bezahlen sollten, die wir brauchten. Ich wäre immer noch nicht vorbereitet gewesen auf den eigentümlichen Führungsstil, der bei Google herrschte, den ständigen Druck oder die Arbeitsumgebung, die ein Brutkasten für Extremismus war. Aber zumindest hätte ich erkannt, welche physikalischen Gesetze Anwendung fanden – meistens jedenfalls.
    Sie sind jetzt besser vorbereitet, als ich es damals war, um sich auf das Google-Abenteuer einzulassen, das für mich Ende 1999 begann, ein Jahr, nachdem ich die vierzig überschritten hatte. Ich war reif für die Midlife-Crisis, aber was ich stattdessen bekam, war eine Wiedergeburt.

Teil I
    Du bist einer von uns.
Ich erledigte die Dinge auf meine Weise.
Diese entsprach nicht der Google-Methode.
Einer von uns musste sich ändern.
1 Woher ich kam
    Ich war zwar kein Technik-Blindgänger, aber auch keiner von diesen Karrieretypen. Ich hatte nicht das Wirtschaftsstudium mit links absolviert, einen Gastauftritt bei einer Beratung hingelegt und dann einen tollen Managementposten bei einem bahnbrechenden Hightech-Unternehmen angenommen, als dieses gerade Platinstatus erreichte. Wie fern mir das war, sieht man allein daran, dass mein Hauptfach an der Uni Englisch war. Ohne feste Pläne für mein Leben schlenderte ich durchs College. Nach dem Abschluss hatte ich verschiedene Jobs im Marketingbereich, bis ich 1992 schließlich bei der San Jose Mercury News (auch bekannt als The Merc ) landete. Ich war zu dem Zeitpunkt 34 Jahre alt und bereit, mich auf etwas einzulassen, das zumindest die Spur von etwas Dauerhaftem hatte.
    »Wir bekommen noch ein Kind«, erinnerte mich meine Frau Kristen. »Und es wird Schuhe brauchen.«
    Sieben Jahre zogen ins Land. 1999 war ich 41 Jahre alt. Ich bekam jeden Monat meinen Gehaltsscheck, hatte drei Kinder und beruflich ausgesorgt mit meinem Job in einem großen soliden Unternehmen mit 150-jähriger Tradition und einem Händchen für die Zukunft. Aber statt mich zurückzulehnen, kündigte ich meinen Job, um bei einem Start-up-Unternehmen ohne Umsatz und erkennbaren Businessplan anzufangen. Was hatte ich mir dabei gedacht? Warum nahm ich freiwillig eine Gehaltskürzung um 25.000 Dollar und einen weniger beeindruckenden Titel in Kauf, um mit einer Horde College-Kids »Wir gründen eine Firma« zu spielen?
    Damals schien es mir logisch zu sein, aber nur weil die Logik zu jener Zeit durch die expandierende Dotcom-Blase verzerrt war.
    Die Leitung des Marketings und später der Online-Produktentwicklung bei der Merc (»Der Tageszeitung des Silicon Valley«) verschaffte mir einen guten Überblick über die Internetexplosion, die sich außerhalb unserer vier Wände abspielte. Jerry Ceppos, Chefredakteur der Zeitschrift, bezeichnete sie als »Pendant zur italienischen Renaissance, die sich geradewegs auf unserem Hinterhof abspielt.« Die e-Medicis und dot-Boticellis schossen wie Pilze aus dem Boden – mit Geschäftsideen, die aus nichts als Bits und großen Ideen bestanden. Die Merc wollte daran teilhaben und startete Initiativen im Bereich Neue Medien, einschließlich einer Plattform für technische Neuerungen mit dem Namen Siliconvalley.com. Für diese Plattform hatte ich den Businessplan erstellt. Ich stellte mir SV.com als pulsierendes Kommunikationszentrum vor für jeden, dessen Leben mit Technologie zu tun hatte. Aber trotz unseres optimistischen Auftretens konnte ich den sich ausbreitenden Gestank des Untergangs nicht ignorieren.
    Während seiner 150 Jahre legte die Mercury News eine Prozessschicht über die andere, bis das wenige, was an unternehmerischem Geist noch vorhanden war, verschüttet wurde unter dem bürokratischen Wust von Organisationsplänen und Richtlinienhandbüchern. Wir betrachteten Zeitungen als das erste Konzept in der Geschichte der Medien und niemand wollte bei der Übertragung dieses historischen Erfolgs auf das nächste Massenmedium einen Fehlschritt begehen. Jedes lose Ende und jede vage Vorstellung musste sorgfältig eingetütet werden, bevor wir unser neues Produkt auf die öffentliche Bühne werfen konnten.
    Wir schafften es, Siliconvalley.com als Plattform voller Logos bekannter Technologieunternehmen wie Dell, HP und NetObjects