Gründergeschichten

werden. Und die sagen: »Uih, das ist aber toll!«
    Nun stehen wir kurz vor unserem wichtigsten Etappenziel: Die Serienproduktion eines sehr markanten Teils, nämlich des Leiterplatten-Bohrers
     in der San-Bernardino-Version. Der bohrt Löcher in Computerplatinen, die dann mit Chips bestückt werden. Der Weltmarktführer
     im Leiterplatten-Bohren, Hitachi, hat unsere Prototypen von uns gekauft und testet sie derzeit. Für uns ist mit diesem Gerät
     ein Umsatz von |87| 182 Millionen Euro möglich. Es ist der größte etablierte Markt für Luftlager. Doch das Ziel von AeroLas ist noch viel ehrgeiziger:
     Wir wollen ganz neue Märkte erschließen, in denen Luftlager bisher noch überhaupt nicht verwendet werden. Auch hier haben
     wir Patente und Piloten entwickelt: einen Kompressor für Kühlschränke, einen Computertomograen für die Medizin, einen Turbolader
     für die Autoindustrie.
    Wenn man von der Uni kommt so wie ich, dann denkt man: Meine Technologie ist so super, die kann unmöglich jemand nicht kaufen
     wollen! Das ist ein Riesendenkfehler. Ein High-Tech-Start-up wie AeroLas ist auf die Zusammenarbeit mit großen Konzernen angewiesen.
     Nur die kaufen Serien, die groß genug für die Deckung der Entwicklungskosten sind. Die Großen trauen aber nur anderen Großen,
     weil sie fürchten, ein kleines Unternehmen könne nicht Liefertreue und Qualität garantieren und somit die gesamte Produktion
     mit einem eigentlich unbedeutenden Teil lahm legen. Das ist nicht immer rational begründbar, oft geht es auch einfach um Politik.
     Die Entwicklungsabteilungen fürchten um ihren Ruf: »Wir forschen Jahre lang, und jetzt kommt da so eine kleine Bude und will
     es besser wissen!« Manche Erfindungen werden von den Entwicklungsabteilungen gestoppt, gerade weil sie erfolgreich sind. Wenn
     man trotz aller Hindernisse als kleines Unternehmen seine Idee in diesen Kreislauf bringen will, braucht man für viele Jahre
     Durchhaltevermögen. Vor allem aber muss man in der Lage sein, den Nutzwert einer Erfindung in wenigen Worten zusammenzufassen.
     Wer das nicht kann, sollte besser einen Marketing-Manager engagieren.
    Eine Technologie ist am Markt zunächst einmal nichts wert. Genau da will man als Start-up aber erfolgreich sein, |88| sonst hätte man ja gleich an der Uni bleiben können. Die Geschichte von AeroLas ist der Versuch, die Großen zu knacken. Wir
     haben dabei viele Fehler gemacht und standen mehrfach vor dem Bankrott. Eine neue Technologie setzt sich nun mal nicht so
     schnell durch wie Moden bei Konsumgütern. Aber ich möchte behaupten, dass wir es geschafft haben.
    Das erste Mal, als mein Bauch energisch meinem Kopf widersprochen hat, war nach der völlig überraschenden Absage für unseren
     ersten Auftrag. Der kam von einem süddeutschen Technologiekonzern. Die wollten ein Weltraumteleskop auf einem kugelförmigen
     Gelenk lagern, damit man das Teleskop dreidimensional bewegen kann. Das Teleskop sollte in einen Jumbo-Jet mit auffahrbarem
     Dach eingebaut werden. Die Sicht in den Kosmos ist logischerweise besser, je weiter man sich vom Erdboden entfernt. Bisher
     wurde für dieses Gelenk ein Öllager verwendet. Doch verunreinigten Öltröpfchen die extrem empfindlichen Spiegel im Teleskop.
     Ein Luftlager hätte dieses Risiko ausgeschlossen.
    Ich arbeitete damals als wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Feingerätebau und Mikrotechnik an der Technischen Universität
     München. Einer meiner Kollegen erforschte Luftlager, für die man sehr kleine Düsen braucht, die sich nur mit Lasern in sehr
     hohen Stückzahlen, schnell und sauber bohren lassen. Ich kannte mich mit Lasern gut aus. Wir verknüpften beide Ideen und meldeten
     ein Patent an. Niemand auf der Welt darf seither Löcher so bohren wie wir. Das ist ein technologischer Vorteil, der uns immer
     erhalten bleiben wird. Der Konzern wollte uns deshalb den Entwicklungsauftrag für die Lagerung des Weltraumteleskops geben.
     Mit |89| der Aussicht auf über eine Million Euro gründeten wir Aero-Las. Wir waren uns völlig sicher, dass wir den Vertrag kriegen
     würden. Die ersten Tests waren gemacht, die Verhandlungen abgeschlossen. Wie viel mehr zu einem erfolgreichen Unternehmen
     gehört als eine überzeugende Technologie, wurde uns erst in den folgenden Jahren schmerzlich bewusst.
    Der Konzern fing an, den Preis um 20 000 Euro zu drücken und die technischen Anforderungen an unsere Entwicklung heraufschrauben
     zu wollen. Es ging bestimmt nicht