Konsumguerilla - Widerstand gegen Massenkultur

Mitarbeiter ein unternehmensinternes Wiki zum Wissensaustausch, für die Projektarbeit, zur Präsentationsvorbereitung,
     für Brainstormings und für organisatorische Zwecke wie etwa zur Vorbereitung von Meetings (vgl. Socialtext Incorporated 2008).
    Abbildung 1: ZEW-Grafik, Zweck des Einsatzes von Social Software-Anwendungen
    (Quelle: ZEW/Creditreform, ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/brep/aktuell.pdf, 25.06.2008.)
    Das klassische Intranet wurde hier fast vollständig durch die Wiki-Plattform ersetzt, was sich vor allem in der Akzeptanz
     der Nutzer zeigt. Zusätzlich engagieren sich mehrere hundert Kundenberater des Unternehmens als Blogger. Mit Hilfe von Weblogs
     halten sie ihre Kunden, in der Regel Investoren, über Marktentwicklungen und Trends im Finanzbereich auf dem Laufenden. Die
     Einsatz- und Nutzungsmöglichkeiten von Social Media sind demnach vielfältig (King 2007):
Die
Intelpedia
von Intel, eine interne Wissensplattform, umfasst circa 5.000 Seiten Inhalt und verzeichnet monatlich 13,5 Millionen Abrufe.
Das Sony PlayStation-Team nutzt Wikis im Projektmanagement.
|85| Das Unternehmen Manning & Napier nutzt ein Wiki zum Nachverfolgen von News aus dem Life Science-Bereich.
Bei IBM nutzen circa 125.000 Mitarbeiter die internen Wikis; außerdem besteht ein internes Social-Bookmark-System mit circa
     50.000 Bookmarks (Millen/Feinberg/Kerr 2005) und circa 11.000 Weblogs, die sich teils ausschließlich an interne, teils an
     externe Zielgruppen richten.
    Naturgemäß zeigen sich technologieorientierte Unternehmen bislang besonders Social Media-affin; aber auch die traditionellen
     Dienstleister und produzierende Betriebe ziehen mittlerweile kräftig nach.
    Anders als noch in der Anfangsphase des Webs, als häufig die IT-Abteilungen von Unternehmen die Einführung neuer Systeme betrieben
     haben, zeigen sich heute vor allem Marketing- und PR-Abteilungen oder das Management als treibende Kraft. In gut einem Drittel
     aller Fälle sind es junge, technologieaffine Mitarbeiter, die als interne Botschafter dafür sorgen, dass sich Unternehmen
     mit dem Thema auseinandersetzen (Berlecon Research/ CoreMedia 2007: 23) Für ein diesbezügliches Engagement der Mitarbeiter
     gibt es mehrere Gründe:
Viele Social Software-Anwendungen sind kostengünstig, einfach zu installieren und zu bedienen.
Üblicherweise lassen sich sehr schnell produktive Arbeitsergebnisse erzielen, sofern sich Mitarbeiter mobilisieren lassen,
     die Anwendungen zu nutzen.
Gerade jüngere Mitarbeiter nutzen privat Social Networks wie Xing oder Facebook, Blogs und Wikipedia und wollen deren Vorteile
     auch im Job nicht missen. Manche Unternehmen machen sich diese Tatsache zunutze: Als Procter & Gamble feststellte, dass 10.000
     seiner 138.000 Mitarbeiter auf Facebook und 16.000 auf LinkedIn angemeldet waren, fasste das Unternehmen kurzerhand alle unternehmensinternen
     Wikis, Blogs und die Facebook/LinkedIn-Profile in einem Enterprise 2.0-Portal zusammen (Bennett 2008).
    |86| Aller Anfang ist schwer: Hürden bei der Einführung von Social Software in Unternehmen
    In der Wahrnehmung von Unternehmen bestehen neben den offensichtlichen Vorteilen auch eine Reihe von Hürden, die Enterprise
     2.0 behindern (Berlecon Research/CoreMedia 2007: 21). Zu den wesentlichen zählen zunächst ein unklarer Nutzen, mögliche Sicherheitsrisiken,
     die kaum mögliche Kontrolle über die Inhalte, die technische Komplexität und teils auch die mangelnde Offenheit der Geschäftsführung.
    Laut einer Umfrage der Universität Köln zum Einsatz von Wikis liegen die Hauptprobleme in der »mangelnden Beteiligung« und
     der »schlechten Strukturierung« (Uni Köln 2006). In einem Artikel des
Manager Magazins
schätzt Andrew McAfee, dass über die Hälfte aller Enterprise 2.0-Projekte als Fehlschlag enden. Ein weiteres Drittel der Betriebe
     scheitere an organisatorischen Untiefen, und gerade mal zehn Prozent der Unternehmen hätten ausreichende Erfolgschancen. McAfee
     sieht dafür gleich mehrere Gründe:
    »Damit eine neue Technik eine alte dauerhaft ersetzen könne, müsse diese zehnmal besser beziehungsweise leichter bedienbar
     sein. Des Weiteren zwängen Spezialisten den Plattformen oftmals ungeeignete Strukturen auf, deren Vorteile nur selten den
     Aufwand rechtfertigten. Auch konkrete Anreize, mit denen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme bewegten,
     seien häufig Fehlanzeige. Und schließlich sei die Unternehmenskultur noch nicht reif, gravierende