Makers

mitarbeiten, an das sie glauben, während ein anderer Job das Essen auf den Tisch bringt.
    Heute werden in unserer Firma für Robotertechnik Produkte hergestellt, die aus den Beiträgen von etwa 100 Menschen entstanden. Etwa 20 von ihnen sind fest in der Firma angestellt und arbeiten vor allem in der Hardwareentwicklung und -herstellung in der Fabrik. Die anderen 80 sind Ehrenamtliche, die an der Software arbeiten. Die Ehrenamtlichen haben alle noch reguläre Jobs, sind Ingenieur bei Apple oder Konditor, aber einige von ihnen stecken in manchen Wochen die Arbeit eines Vollzeitangestellten in die Roboterprojekte. Manche sind professionelle Programmierer, die eine neue Herausforderung suchen, andere sind Amateure, die solche Projekte als Hobby machen und sich alles Notwendige selbst beigebracht haben.
    Wären wir eine Firma nach dem Coase-Modell, hätten wir vielleicht ein paar Vertreter der ersten Kategorie gesucht und eingestellt: die Profis, die bereits in der Branche arbeiten. Mit Sicherheit übersehen hätten wir jedoch den Konditor, den Grafiker, der für eine brasilianische Werbeagentur arbeitet, den Typ, der die italienische Firma für Rettungsfunk leitet, den pensionierten Inhaber eines Autohauses, den Spanier, der für einen Energiekonzern auf den Kanarischen Inseln arbeitet, und all die anderen, die ihrer Leidenschaft in das Projekt gefolgt sind, obwohl ihre berufliche Laufbahn sie in ganz andere Richtungen geführt hat.
    Wir arbeiten als Firma nicht nach dem Coase-Modell, und deswegen arbeiten mehr und schlauere Menschen für uns. Wir minimieren die Transaktionskosten durch Technologie, nicht durch räumliche Nähe. Ein soziales Netzwerk bildet das gemeinsame Dach überunseren Köpfen. Skype ist der »Arbeitsplatz nebenan«. Unser gemeinsames Ziel ist tatsächlich ein Gemeinschaftsziel, und kein von oben diktiertes.
Joy gewinnt: Das Modell der offenen Produktion
    Joy’s Law und die neuen Firmen und Gruppen, die auf dem Internetprinzip des freien Zugangs aufbauen, haben das coasesche Gesetz auf den Kopf gestellt. Inzwischen verursacht die Arbeit in einer traditionellen monolithischen Firma, wie Coase sie vorschwebte, oft  höhere Transaktionskosten als ein Online-Projekt. Warum sollte man sich an die Person wenden, die zufällig im Büro nebenan sitzt, selbst wenn sie die beste Wahl für den Job sein könnte, wenn man sich genauso einfach online an jemanden aus dem globalen Talentmarkt wenden kann?
    In Firmen herrschen Bürokratie, feste Arbeitsabläufe und Genehmigungsverfahren vor. Diese Struktur soll die Integrität der Organisation bewahren. Gruppen hingegen bilden sich durch gemeinsame Interessen und Bedürfnisse, und es gibt nur so viele Prozessabläufe wie nötig. Die Gruppe existiert für das Projekt, nicht um die Firma zu tragen, in der das Projekt abläuft.
    Doch Online-Communitys können selbst keine physischen Güter herstellen. Jemand anders muss die Produktion übernehmen, das Lager verwalten, die Haftpflichtversicherung abschließen und den Kundenservice anbieten. Doch dazu benötigt man Geld, eine Rechtsstruktur, und man muss Tag für Tag echte Verantwortung übernehmen. Sprich: Man braucht eine Firma.
    Das neue Industriemodell verlangt also auch ein neues Firmenmodell. Eine solche Firma muss über alle Fähigkeiten und alles Know-how eines herkömmlichen Industriebetriebs verfügen – engmaschige Qualitätskontrollen, effiziente Verwaltung von Lager und Versorgungsketten –, um grundsätzlich bei Preis und Qualität wettbewerbsfähig zu sein. Aber darüber hinaus braucht der neue Industriebetrieb viele Merkmale der Internetfirmen, vor allem bei der Gründung und Nutzung einer Community rund um die Produkte, mit deren Hilfe die Firma neue Produkte schneller, besser und billiger entwickeln kann. Der Industriebetrieb nach dem neuen Modell muss alsodie beste Hardwarefirma und die beste Softwarefirma in sich vereinen. Atome und Bits.
    Maryam Alavi, Prodekanin der Goizueta Business School an der Emory University, vertritt die Ansicht, dass Firmen zukünftig nur dann niedrigere Transaktionskosten haben werden als der offene Markt, wenn sie auf den zunehmend komplexeren Markt außen reagieren und intern komplexer werden. Im Bericht des Aspen Institute »The Future of Work« führt sie aus, dass dies aus dem »Gesetz der erforderlichen Varietät« der Systemtheorie folge, nach dem ein System mindestens so komplex sein muss wie seine Umgebung: »Teile der Organisation werden hierarchischer werden