Miese Chefs

Intelligenz. Aber sie können intrigieren, sich verschwören, unterminieren und verleumden, bis Ihr Name in der ganzen Organisation durch den Dreck gezogen wurde.
    Die größte Bedrohung für Ihre zukünftige Karriere, tyrannisch oder andersgeartet, geht von denen aus, die Sie managen.
    Ich möchte, dass Sie gleich jetzt über Ihre Teammitglieder nachdenken. Versuchen Sie, sich ihre Gesichter vorzustellen. Sie mögen vielleicht lächeln, anerkennend und dankbar nicken oder bewundernd und respektvoll zu Ihnen aufblicken. Es ist schwer zu glauben, dass einer von ihnen Ihr persönlicher Brutus, Ihr Judas ist. Doch die Wahrscheinlichkeit dafür ist hoch.
    Sie müssen aufwachen und Ihre Angestellten als die Bedrohung erkennen, die sie sind. Dass sie den kollektiven Drive, die Intelligenz und den Witz eines Quallenschwarms haben, bedeutet nicht, dass sie weniger gefährlich wären. Tyrannen sind sich, anders als Weichei-Chefs, dieser Tatsache bewusst und managen die Risiken entsprechend. Beim Risikomanagement geht es um Identifikation, Quantifikation und Schadensbegrenzung. Hoffentlich fangen Sie an, sich des Risikos bewusst zu werden.
    Sie werden sehen, dass dies stets das größte Einzelrisiko für Ihren Erfolg in der Zukunft darstellen wird. Nun können wir damit anfangen, dieses Risiko zu minimieren. Auf irgendeine seltsame Art scheinen auch Weichei-Chefs dieses Risiko zu kennen, doch sie gehen das Problem komplett anders an. Bevor wir uns den korrekten, vernünftigen, tyrannischen Ansatz ansehen, nehmen wir uns eine Minute Zeit für eine leichte Ablenkung und sehen wir uns den Ansatz der Weicheier an.
    Weichei-Chefs versuchen, sich mit ihren direkten Untergebenen anzufreunden, um die Leute davon abzuhalten, ihnen gnadenlos bei der ersten sich bietenden Gelegenheit in den Rücken zu fallen. Sie lernen ihre Leute kennen, versuchen, ihre Karriereziele, ihre Hoffnungen und Befürchtungen zu verstehen. Sie werden zeigen, dass ihre Leute ihnen wichtig sind, und ihre Karrieren fördern, indem sie ihnen Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Sie werden Zeit dafür opfern, ihre Ziele durchzuarbeiten, ihnen klare, eindeutige Ziele vorzugeben, und sogar den Kopf hinhalten, wenn ihre Leute was Blödes machen. Sie versuchen »eine Kultur von Vertrauen und Ermächtigung« zu schaffen.
    Unglaublich, nicht wahr? So viel verlorene Liebesmüh! Machen wir uns unsere tyrannische Logik zunutze, um diesen Ansatz direkt auseinanderzunehmen. Zunächst einmal den Gedanken, sich mit Ihren Angestellten anzufreunden. Wir wissen, dass das eine dämliche Strategie ist, denn wenn einer unserer Angestellten tyrannische Tendenzen haben sollte (und dieses Buch kann ja unglücklicherweise jedem in die Hände fallen), wird er diesen Ansatz sofort ausnutzen.
    Er wird Sie glauben lassen, er sei Ihr bester Kumpel, und Sie dann über glühende Kohlen schleifen, sobald sein Bonus nicht ganz so hoch ist, wie er es sich vorgestellt hat. Auch braucht es Zeit und Mühe, jemandes Freund zu werden. Sie sind hier, um befördert zu werden und Geld zu verdienen. Stellen Sie sich folgende Frage: Wie hilft es Ihnen, befördert zu werden oder Geld zu verdienen, wenn Sie sich mit Ihren direkten Untergebenen anfreunden? Richtig! Gar nicht, also lassen Sie’s!
    Zweitens, diese Idee, die Karriereziele und Hoffnungen Ihrer Mitarbeiter kennenzulernen. Wenn sie ehrlich sind (und die meisten sind es wahrscheinlich nicht), dann wollen diese Leute Ihren Job. In ihren kümmerlichen, derangierten Geistern meinen die, sie könnten es besser als Sie. Manche werden sogar die Frechheit besitzen, Ihnen das direkt zu sagen. Ein offenkundiger Fall von Insubordination. Wenn Auspeitschen in den Verhaltensmaßregeln Ihrer Firma erlaubt ist, würde ich vorschlagen, dass Sie damit anfangen.
    Erkundigen Sie sich aber zuerst beim Personalchef, denn manchmal ist es besser, sie einfach zu feuern. Die meisten von ihnen werden nicht so dreist sein, doch noch einmal: Lassen Sie sich nicht täuschen. Nur weil die Leute nicht sagen, dass sie Ihren Job wollen, heißt das nicht, dass es nicht so ist. Sie sind einfach schlau. An diesem Punkt angelangt, können Sie Ihre direkten Untergebenen in vier klar abgegrenzte Gruppen einteilen:
    Gruppe 1
    Wollen Ihren Job und sagen das auch (üblicherweise nicht mehr als 5 Prozent der Angestellten).
    Geeignete Management-Reaktion : Auspeitschen oder unmittelbare Entlassung (Rücksprache über die lokale Personalpolitik halten).

    Gruppe 2
    Wollen Ihren Job, sagen aber,