Miese Chefs

aufzubauen und Ihren Leuten zu helfen, sich bei der Arbeit, die sie verrichten, zu engagieren. Einer der großen Schritte für Sie als Chef ist es, einen Schritt zurückzutreten und Ihre ständige Besessenheit von Zielen loszulassen. Die Arbeit ist nach wie vor wichtig, aber das Team selbst ist es ebenso, und damit auch seine Fähigkeit, sein Engagement und seine Ansprüche. Das Team wird mit der Arbeit selbst schon fertig, aber es gibt niemanden, der sich mit der im Team vorhandenen Energie beschäftigt. Außer Ihnen.
    Nachdem Sie diese Bedingungen einmal hergestellt haben, besteht die nächste Herausforderung darin, dass nicht alle Individuen auf denselben Stimulus gleich reagieren. Das Wesen individueller Unterschiede bringt es mit sich, dass trotz bester Anstrengungen, eine ermächtigte Arbeitsumgebung zu schaffen, das nicht bei allen auf die gleiche Art funktioniert. Da kommt Kapitel 8 ins Spiel. Dem Tyrannen geht es darum, seine Motivationseinsichten zu nutzen, um eine Reihe von Drohungen an die Hand zu bekommen und Aspekte aus dem Arbeitsleben der Leute zu entfernen, die diese motivierend finden. Sie können dieselben Einsichten heranziehen, um rauszukriegen, was für die Leute wirklich funktioniert. Die große Wahrheit in diesem Kapitel ist, dass die Leute nicht einfach von dem motiviert werden, was Sie motiviert.
    Mit dem, was Sie selbst haben wollen, können Sie vielleicht 30 Prozent bis 40 Prozent Ihrer Leute anspornen, aber der Rest wird darauf nicht anspringen. Diese Einsicht ist entscheidend, wenn Sie sich als Chef an verschiedene Menschen richten wollen. Es spielt keine Rolle, ob Sie im Investmentbanking oder einem Kinderkrankenhaus arbeiten, Sie brauchen »Arbeiter«, »Softies« und »Raffinierte« oder Sie werden feststellen, dass wichtige Angelegenheiten, Risiken oder Gelegenheiten völlig unbemerkt vorübergehen. Ich möchte Sie ermutigen, sorgfältig über Ihr Team nachzudenken. Aus was für einer Art von Menschen besteht es? Was motiviert diese? Differenzieren Sie Ihren Führungsstil genug?
    Der Rest von Kapitel 8 ist nicht so einfach direkt umzukehren. Wenn wir von Drachen und Prinzessinnen reden, dann stimmt das in gewisser Hinsicht. Sie müssen in der Lage sein, einen klar erkennbaren Drachen zu formulieren (oder ein Horrorszenario), wenn Sie die Mitarbeiter dazu bringen wollen, etwas zu ändern. Aber es ist extrem gefährlich, die Prinzessin zu ignorieren. Die beste Veränderung ist die Veränderung, auf die wir uns zubewegen, nicht jene, von der wir uns wegbewegen. Die Veränderung, für die wir uns entscheiden, ist besser als jene, die uns aufgezwungen wird. Wenn Sie also mit Ihrem Team arbeiten, müssen Sie das Ziel identifizieren, die Vision, das, worauf Sie gemeinsam zustreben. Das muss etwas sein, das für Sie alle intrinsisch und wirklich attraktiv ist. Und was das Anspucken von Leuten betrifft …
    Es hat wirklich Spaß gemacht, Kapitel 9 zu schreiben, und es gibt einen durchaus ernst zu nehmenden Punkt. Viele Chefs sind in die dort dargestellten Fallen getappt. Wenn Sie jemals auch nur in die Nähe einer solchen geraten, müssen Sie wirklich gut aufpassen. Wenn Sie Ihre Position erst einmal missbraucht haben, besteht ein ernstes Risiko, dass man Ihnen auf die Schliche kommt. Und wenn man Ihnen erst auf die Schliche gekommen ist, steht Ihre gesamte Karriere auf dem Spiel.
    Viele Chefs und Politiker mussten genau das erleben. In England sind wir nun seit über einem Jahr (ich schreibe dies Anfang 2011) von Ministern umgeben, die ihre Spesenkonten missbraucht haben. Viele haben ihre Posten verloren und infolgedessen hat ihr Ruf großen Schaden genommen. Das Interessante dabei ist, dass nur sehr wenige von ihnen, vielleicht keiner, mit üblen Absichten ausgezogen sind. Wir rutschen in diese Fallen, langsam und manchmal ohne es wirklich zu bemerken. Missbrauchen wir unsere Macht oder sind wir pragmatisch? Missbrauchen wir unsere Macht oder verlieben wir uns? Missbrauchen wir unsere Macht oder haben wir einfach nur eine schöne Zeit mit Freunden, die zufällig Lieferanten sind?
    Es lässt sich leicht erkennen, wie wir die Situation gern interpretieren würden. Stellen Sie sich die Frage, wie sich das in ein paar Jahren für jemand anderen darstellen würde, wenn Sie versuchen würden, es losgelöst aus dem Zusammenhang zu erklären. Wäre das plausibel?
    Okay, die Kindergartenerklärungsstunde ist um. Denken Sie daran, Sie sind ein guter Mensch mit guten Absichten. Aber das hält den