Mitarbeitergespraeche erfolgreich fuehren

Gesprächsziele haben Sie erreicht?
Welche neuen Erkenntnisse haben Sie über Ihren Gesprächspartner gewonnen und was sollten Sie bei zukünftigen Gesprächen beachten?
Welches Bild hat der Gesprächspartner von Ihnen gewinnen können?
Haben Sie sich im Gespräch richtig verhalten, bzw. was würden Sie beim nächsten Mal anders machen?
    Tab. 2.12: Leitfaden zum Mitarbeitergespräch für alle Fälle
Gesprächsprotokoll für alle Fälle
    Je nach Gesprächsinhalt empfiehlt es sich, ein Gespräch zu protokollieren. Insbesondere aufgrund des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) wird es immer wichtiger, in Form eines Protokolls zu dokumentieren, dass die Gesprächsteilnehmer weder unmittelbar noch mittelbar nach einem der Diskriminierungskriterien des AGG benachteiligt wurden (Einzelheiten zum AGG finden Sie in Kapitel 7). Das folgende Protokollformular ist allgemein gehalten und muss den jeweiligen Gesprächsinhalten angepasst werden. Orientieren Sie sich dabei am vorhergehenden Gesprächsleitfaden.

    Tab. 2.13: Gesprächsprotokoll

Anleitung zu einzelnen Gesprächssituationen
    Wie Sie aus den vorherigen Kapiteln bereits wissen, gibt es eine Reihe allgemeiner Regeln und Grundsätze, die für jede Art von Mitarbeitergespräch gleichermaßen gilt. Gleichzeitig gelten für jede Art von Mitarbeitergesprächen Besonderheiten, die berücksichtigt werden sollten. Dieses Kapitel stellt Ihnen die einzelnen Gesprächstypen detailliert vor und bietet Ihnen zahlreiche Arbeitshilfen wie Gesprächsleitfäden, Checklisten, Beispiele etc. Mitarbeitergespräche können folgendermaßen eingeordnet werden:
Regelmäßige Mitarbeitergespräche
    Zu den regelmäßigen Mitarbeitergesprächen zählen:
Zielvereinbarungsgespräch
Ziel- und Arbeitsüberprüfung
Beurteilungsgespräch
Fördergespräch
Jahresmitarbeitergespräch
    Wegen ihrer Bedeutung soll über die vereinbarten Ziele, über die Einschätzung der Leistungen der Mitarbeiter und über die weitere berufliche Entwicklung in regelmäßigen Abständen gesprochen werden. Das ist auch in vielen Betrieben der Fall. In der Rolle des Beraters und Coaches trägt der Vorgesetzte mit diesen Gesprächen dazu bei, dass die betrieblichen Aufgaben effizienter und besser erledigt werden, und erreicht so einen kontinuierlichen Prozess des Leistungsmanagements.
    Abb. 3.1: Prozess Leistungsmanagement
Anlassabhängige Gespräche
    Anlassabhängige Gespräche können kurzfristig aufgrund besonderer Ereignisse erforderlich werden (Eintritt eines neuen Mitarbeiters, aktuelles Problem, Fehlverhalten, Lob für besonders gute Leistungen, Ausscheiden eines Mitarbeiters, Einführung in eine neue Aufgabe u. a. m.). Sie sind für die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern unerlässlich und sollten mit der gleichen Sorgfalt wie die regelmäßigen Mitarbeitergespräche vorbereitet werden.
    Anlassabhängige Gespräche sind:
Einführungsgespräch
Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik)
Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch
Disziplinar- und Abmahnungsgespräch
Kündigungsgespräch
Abgangsgespräch
Unterweisungsgespräch
Delegationsgespräch
Coachinggespräch
Sonderfälle
    Bei den nachfolgenden Gesprächen handelt es sich nicht um typische Mitarbeitergespräche im Sinne der eingangs dargelegten Abgrenzung. Gleichwohl kommen auch diese Gespräche im betrieblichen Alltag häufig vor, so dass auf eine kurze Darstellung nicht verzichtet werden sollte. Zu den Sonderfällen zählen:
Vorstellungsgespräch
Teamgespräch
Lehrgespräch
    Gruppe 1: Regelmäßige Mitarbeitergespräche
    Zielvereinbarungsgespräch
    Zielvereinbarungsgespräche finden im Rahmen des „ Management-by-objectives-Führungsstils ” (Führen durch Ziele) statt.
    Achtung
    In diesen Gesprächen vereinbaren der Vorgesetzte und der Mitarbeiter, welche Anforderungen innerhalb einer bestimmten Zeitspanne auf den Arbeitsplatz des Mitarbeiters zukommen, welche Aufgaben daraus erwachsen werden und welche Erwartungen der Vorgesetzte und der Mitarbeiter an die Erledigung dieser Aufgaben haben.
    Zielvereinbarungen sind wichtig, denn
der Mitarbeiter erfährt, was der Vorgesetzte von ihm erwartet,
der Vorgesetzte und der Mitarbeiter sprechen über die konkreten Aufgaben des Mitarbeiters und verbessern so ihre Kommunikation und
eine objektivere Leistungsbeurteilung wird möglich.
    Zielvereinbarungsgespräche sind jedoch nur so gut wie die dabei vereinbarten Ziele. Vielfach werden Ziele und Aufgaben verwechselt und reine Tätigkeitsbeschreibungen