Mitarbeitergespraeche erfolgreich fuehren

eigentlichen Sache voranzukommen.

    Tab. 3.3: Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch
    Was geschieht aber, wenn keine Einigung mit dem Mitarbeiter erzielt werden kann? In diesem Fall sollten Sie noch stärker darauf achten, dass die gegenseitigen Positionen klar und transparent herausgearbeitet werden, damit beide Gesprächspartner die Meinung des anderen zumindest nachvollziehen, wenn schon nicht akzeptieren können. Die eigentliche Beurteilung wird dann gemäß der Sichtweise des Vorgesetzten ausfallen; dem Mitarbeiter sollte Gelegenheit zu einer Gegendarstellung gegeben werden.
    Fördergespräch
    Die Bildung und Förderung( Personalentwicklung) der Mitarbeiter gehören zu den Führungsaufgaben jedes Vorgesetzten. Dabei geht es im Wesentlichen um drei Aspekte:
Immer mehr Mitarbeiter streben von sich aus nach Aufstieg und Weiterbildung; sie wollen neue Aufgabenbereiche, Kompetenzen und Verantwortung übernehmen.
Unabhängig von ihrem Leistungsstand müssen Mitarbeiter unterstützt werden, damit ihre Kenntnisse und Fähigkeiten mit den Veränderungen am Markt und den daraus resultierenden neuen Anforderungen Schritt halten können.
Neue oder leistungsschwache Mitarbeiter müssen durch Bildungsmaßnahmen unterstützt werden, damit sie möglichst rasch die Anforderungen ihres Arbeitsplatzes erfüllen.
    Wichtig
    Wegen ihrer Bedeutung für die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter werden Fördergespräche in vielen Unternehmen in regelmäßigem Turnus (z. B. alle zwei Jahre) durchgeführt. Zusätzlich können sie auch anlassabhängig (z. B. im Rahmen einer Nachfolgeentscheidung oder auf Wunsch des betroffenen Mitarbeiters) stattfinden.
    Das Fördergespräch kann entweder in Verbindung mit dem Beurteilungsgespräch oder aber als separates Gespräch geführt werden. Die Zuständigkeit für dieses Gespräch liegt zunächst beim direkten Vorgesetzten, denn er kennt die Stärken, Schwächen und Potenziale seiner Mitarbeiter am besten. Es gibt allerdings zwei wichtige Gründe, warum der unmittelbare Vorgesetzte diese umfassende Förderaufgabe nicht wahrnehmen kann:
Entweder der Vorgesetzte ist nicht der Methodenspezialist, der durch eine sinnvolle Zusammenstellung von Maßnahmen zu einer effektiven Förderung beiträgt oder
der Vorgesetzte verfügt nicht über alle Informationen, insbesondere wenn es um die Entwicklung außerhalb der eigenen Abteilung geht.
    Daher empfiehlt sich eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern der Personalentwicklung. Insbesondere zwei Varianten der Zusammenarbeit sind denkbar, wobei beide eine enge Abstimmung zwischen den Beteiligten voraussetzen:
Der Vorgesetzte und der Personalentwickler besprechen vorab die spezifische Ausgangssituation eines jeden Mitarbeiters und diskutieren die jeweiligen Entwicklungsmöglichkeiten. Das eigentliche Fördergespräch führt der Vorgesetzte dann allein.
Der Vorgesetzte übernimmt die Fördergespräche für Mitarbeiter, die sich vorwiegend innerhalb seiner Abteilung entwickeln werden. Der Personalentwickler übernimmt dagegen die Fördergespräche für solche Mitarbeiter, deren Entwicklung voraussichtlich abteilungsübergreifend stattfinden wird.
    Wie bei jedem Gespräch trägt eine gute Vorbereitung wesentlich zu einem erfolgreichen Fördergespräch bei. Nutzen Sie alle vorhandenen Informationen (die letzte Beurteilung, Protokolle der letzten Mitarbeitergespräche, die Personalakte), und bereiten Sie sich so auf die individuelle Entwicklungssituation Ihres Mitarbeiters vor.

    Tab. 3.4: Inhalt und Gliederung eines Fördergesprächs
    Wegen der Bedeutung des Fördergesprächs ist es ganz besonders wichtig, dass auch der Mitarbeiter sich umfassend vorbereitet. Schließlich werden durch dieses Gespräch die Weichen für die berufliche Entwicklung in den nächsten Jahren gestellt.
    Zur Erleichterung der Vorbereitung und um sicherzustellen, dass der Mitarbeiter die zu besprechenden Probleme auch richtig erkennt, kann ihm zusammen mit der Einladung ein Vorbereitungsblatt oder ein Fragenkatalog zugesandt werden.
    Vorbereitung des Mitarbeiters auf das Fördergespräch
Waren Ihnen in der Vergangenheit Ihre Arbeitsziele ausreichend bekannt?
Was hat Sie in der Vergangenheit bei Ihrer Arbeit besonders behindert oder begünstigt?
Welche Arbeitsziele sehen Sie für die Zukunft als wichtig an?
Mit welchen technischen oder organisatorischen Änderungen ist zu rechnen?
Konnten Sie in der Vergangenheit alle Ihre Fähigkeiten zum Einsatz bringen?
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