Mitarbeitergespraeche erfolgreich fuehren

Bei der Einladung zum Beurteilungsgespräch werden die Mitarbeiter aufgefordert, eine Beurteilung über sich selbst zu erstellen. Legen Sie bei diesem Verfahren die identischen Beurteilungskriterien und Bewertungsskalen zugrunde. Fehlinterpretationen hinsichtlich des inhaltlichen Verständnisses von Beurteilungskriterien vermeiden Sie durch entsprechende Hinweise auf den Beurteilungsbogen oder durch die Ausgabe separater Handanweisungen. Entsprechende Beispiele finden Sie in Kapitel 6.5.
    Tipp
    Die Erstellung des Fremdbildes durch den Vorgesetzten und des Selbstbildes durch den Mitarbeiter zwingen zu einem Abgleich im Rahmen des Beurteilungsgesprächs. Daraus ergeben sich zwei wesentliche Vorteile:
Vorgesetzte und Mitarbeiter bereiten sich auf das Beurteilungsgespräch anhand identischer Unterlagen vor.
Der Mitarbeiter weiß, was auf ihn zukommt. Er gewinnt dadurch an Sicherheit für das bevorstehende Beurteilungsgespräch.
    Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung
    Die in der Praxis angewandten Beurteilungsverfahren werden nach unterschiedlichen Kriterien eingeteilt:
Je nach Umfang kann sich die Mitarbeiterbeurteilung auf einzelne Personen im Unternehmen beziehen oder für alle Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen eingesetzt werden.
Je nach Art der verwendeten Beurteilungskriterien lassen sich quantitative und qualitative Beurteilungen unterscheiden.
Nach dem Grad der Differenzierung von Beurteilungskriterien kann die Leistung eines Mitarbeiters als Gesamtleistung (summarische Beurteilung) betrachtet werden oder anhand einzelner Beurteilungskriterien (analytische Beurteilung) erfolgen.
Je nach Systematik der Mitarbeiterbeurteilung sind die wesentlichen Merkmale der Beurteilung vorgegeben (systematische Beurteilung) oder werden alleine durch den Beurteiler (systemlose Beurteilung) bestimmt.
    Die Vorgabe eines Beurteilungsverfahrens zielt auf einen einheitlichen Bewertungsmaßstab, der den subjektiven Einfluss des Beurteilers auf das Beurteilungsergebnis weitestgehend minimiert. In der betrieblichen Praxis werden daher überwiegend analytische Beurteilungsverfahren eingesetzt. Ihre Anwendung erleichtert dem Beurteiler die Vorgehensweise und stellt ein höheres Maß an Objektivität sicher.

    Abb. 6.2: Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung
    Freie Beurteilung
    Die freie Beurteilung überlässt dem Beurteiler in allen Punkten die Wahl des Beurteilungsverfahrens. Dieser ist somit an keine inhaltlichen Vorgaben gebunden und kann die aufgenommenen Beurteilungskriterien und deren Gewichtung individuell auf die Aufgabeninhalte des Mitarbeiters abstimmen und damit gezielt dessen Stärken und Schwächen erfassen. Die Ergebnisse werden im Allgemeinen verbal in Stichworten festgehalten.
    Beispiel
    Ein Teamkoordinator beurteilt ein Teammitglied. Er legt seiner Beurteilung die Kriterien „Kommunikationsfähigkeit”, „Fähigkeit zur Integration” und „Information” zugrunde und beschreibt diese verbal.
    Die subjektive und meist unvollständige Wahl der Beurteilungskriterien durch den jeweiligen Beurteiler machen die Vergleichbarkeit mit anderen Beurteilungen unmöglich. Aus diesem Nachteil heraus resultiert eine Variante der freien Beurteilung. Sie gibt die Beurteilungskriterien vor, stellt jedoch dem Beurteiler die Formulierung frei.
    Beispiel
    Ein Teamkoordinator beurteilt sein Teammitglied hinsichtlich der vorgegebenen Beurteilungskriterien „Kommunikationsfähigkeit”, „Fähigkeit zur Konfliktbewältigung” und „Information”. Er beschreibt diese verbal.
    Auch in diesem Fall führt die Vorgabe der Beurteilungskriterien nur zu einer begrenzten Vergleichbarkeit, da diese Vorgehensweise durch die sprachliche Ausdrucksfähigkeit des Beurteilers zusätzlich erschwert wird.
    Wichtig
    Die freie Beurteilung zieht in der Regel eine unkontrollierbare Beurteilungspraxis nach sich, da sie stark subjektiv durch die Person des Beurteilers geprägt ist. Die Ergebnisse liefern keine zuverlässige Entscheidungsgrundlage für die Einleitung personalpolitischer Maßnahmen. In der betrieblichen Praxis wird sie daher kaum eingesetzt.
    Rangordnungsverfahren
    Durch dieses Verfahren werden die Beurteiler veranlasst, Rangordnungen der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Gesamtleistung oder einzelner Beurteilungskriterien zu bilden. Die Rangordnung kennzeichnet die relative Stellung eines Beurteilten zu den anderen Beurteilten. Dem Beurteiler stehen zur Durchführung des Verfahrens unterschiedliche methodische Hilfen zur Verfügung.

    Tab. 6.8: