Nicht gekauft hat er schon

zwei Triebwerken in den US-Flugzeugmarkt einbrechen.
    Es hagelte Absagen. Schon an den Wettbewerber gebunden! Keine amerikanische Fluglinie wollte das Risiko eingehen, ein nicht amerikanisches, eigentlich zu großes und darüber hinaus völlig neu konstruiertes Flugzeug zu kaufen. Kein Interesse. Kein Bedarf. Schon an die Konkurrenz gebunden. Nein. Nein. Und nochmal: Nein!
    Aber die Europäer waren von ihrem Flieger überzeugt. Überzeugt, dass ihr Produkt leiser, sparsamer, billiger, moderner und besser war als die der zukünftigen Bewunderer. Aus dem Nein wurde eine neue Herausforderung: Wie knacken wir den Markt? Und aus der Herausforderung wurde ein neuer Impuls.
    Für den neuen Impuls sorgte der damalige Airbus-Chef Bernard Lathière. Er hatte bereits mit Frank Borman verhandelt. Borman war Astronaut der Apollo 8 Mission gewesen und leitete Amerikas zweitgrößte Fluglinie »Eastern Airlines«. In Sachen Fliegerei konnte also keiner Borman etwas vormachen, und so hatte er genügend Zweifel an dem, was die Leute bei Airbus versprachen.
    Sie können ihn gleich mitnehmen, wenn Sie wollen.
    Eines Tages im Dezember 1977, so beschreibt es zumindest die Legende, führte Lathière Borman in die Fertigungshalle von Airbus. Unterwegs machte er ihm ein unschlagbares Angebot: Borman konnte vier A300-Maschinen ein halbes Jahr lang fliegen – für eine Leasingrate von einem Dollar. Würde Borman danach nicht überzeugt sein, dann würde Airbus die Maschinen ohne Berechnung zurücknehmen. Bormans Risiko betrug also genau einen Dollar. Bisher hatte in der zivilen Luftfahrt noch nie jemand ein solch unerhörtes Angebot gemacht. Borman konnte nicht glauben, was er gehört hatte. Aber plötzlich stand der ehemalige Astronaut im Airbus-Hangar und traute seinen Augen kaum: Vor ihm stand ein nagelneuer A300 – bereits fertig in den Eastern-Airlines-Farben lackiert.
    »Sie können ihn gleich mitnehmen, wenn Sie wollen«, soll Lathière gesagt haben.
    Airbus war im Geschäft. Und das Produkt überzeugte. Im Frühjahr 1978, also schon vor Ablauf der sechs Monate, bestellte Borman gleich 23 neue A300. Das war der Durchbruch. Für alle hatte sich das Geschäft bezahlt gemacht. Borman hatte Geld gespart und hatte jetzt Jets, die um ein Drittel sparsamer flogen als der Rest. Für Airbus war der Eastern-Deal der Beginn einer Erfolgsgeschichte auf dem Flugzeugmarkt.
    Was bedeutet also ein Nein? Ich kann es nicht oft genug wiederholen und ich werde nicht müde zu betonen: Nein bedeutet: N och E in I mpuls N ötig.
    Ihr Kunde hat es verdient, dass Sie sich weiter um ihn kümmern. Eine Absage bedeutet nicht, dass Sie den Kunden verloren haben, sondern, dass Sie sich um ihn noch mehr Gedanken machen müssen. Dass Sie sich neue Gedanken machen müssen. Es nützt nichts, ja es ist sogar kontraproduktiv, immer blind und blöd auf dieselbe Stelle einzudreschen, die beim Kunden ohnehin schon taub ist. Mit dem Kopf durch die Wand zu wollen, ist zerstörerisch – mal bricht die Wand ein, mal die Schädeldecke. Ein guter Verkäufer braucht keine brachiale Sturheit, sondern intelligente, höfliche Hartnäckigkeit und Fantasie: Manchmal sind vier Impulse nötig. Oder fünf. Oder sechs. Über Tage, Wochen und Monate.
    Es ist harte Arbeit dranzubleiben, hartnäckig zu bleiben. Jeder gute Verkäufer weiß, dass das Nein zu seinem Leben gehört wie das Rasieren und Zähneputzen. Jeder gute Verkäufer weiß auch, dass die einen Kunden mit ihm Geschäfte machen, weil der Verkäufer so ist wie er ist. Und dass es Kunden gibt, die keine Geschäfte mit ihm machen, weil er so ist wie er ist. Sie können nicht alle Kunden gewinnen, auch wenn Sie es noch so sehr wollen, auch wenn Sie noch so gut sind. Leben Sie damit!
    Auch Sie als Verkäufer müssen manchmal Nein zum Kunden sagen. Wir alle wissen, dass das für einen Verkäufer noch schwieriger ist, als selbst ein Nein einstecken zu müssen.
    Raus aus dem Loch!
    Endlich wieder Montag! Acht Uhr dreißig. Das erste Kundengespräch der Woche. Der Kunde beginnt, gleich am Anfang, am Preis herumzumäkeln. Die Einwandbehandlung und die Preisargumentation will er gar nicht hören. Verdammt, die Woche fängt ja gut an. Es hilft nichts, ich muss dem Kunden einen Rabatt gewähren. Also Laufzeit verlängern, schlechterer Preis für mich.
    Es ist kurz vor Mittag, ich betrete mit einem mulmigen Gefühl das Büro meines zweiten Kunden. Hoffentlich läuft das nun besser als heute Morgen. Aber nein – schon wieder hat ein Kunde