Radikal führen

Personen, vielmehr in den organisatorischen Strukturen des Unternehmens: unklare Kompetenzen, unterschiedliche Zielsetzungen, Wettbewerb, Anreizsysteme,kein gemeinsames Problem. Man arbeitet nicht zusammen, weil man nicht für das Gemeinsame bezahlt wird, sondern für das Verschiedene. Doch für den Erfolg am Markt braucht das Unternehmen sowohl die kurzfristigen Verkaufsabschlüsse als auch die langfristige Markenstrategie. Dabei ist gerade die enge Verknüpfung zwischen beiden der Schlüssel zum Erfolg.
    Auch bei vielen Software-Entwicklern wird über die mangelnde Zusammenarbeit geklagt. Die Abteilungen bringen oft gute Leistungen innerhalb ihres direkten Aufgabenbereichs, sind aber nicht bereit, den Herstellungsprozess neuer Produkte als Ganzes zu sehen. Wobei es besonders problematisch wird, wenn, wie oben schon gesagt, strukturell vorgegebene Konflikte auf die persönliche Ebene gezogen werden. Aber bei der Software-Entwicklung müssen Fachexperten und Entwickler zusammenarbeiten. Täglich. Die darf man nicht über unterschiedliche Zielsysteme auseinandertreiben.
    Erfolg hat ein Unternehmen nicht durch Schwächung des anderen, sondern durch Stärkung der gemeinsamen Interessen. Mindestens dies ist zu fordern: dass nur Ziele vereinbart werden, die nicht zu Lasten einer anderen Unternehmenseinheit erreicht werden können. Denn Erfolg hat, wer mit Erfolgreichen zusammenarbeitet.
Was tun?
    Wie können Sie es also schaffen, dass Erfolg als gemeinsamer Erfolg erlebt wird, Misserfolg als gemeinsamer Misserfolg? Ganz sicher nicht, indem Sie die Menschen innerhalb Ihres Unternehmens (oder die Mitglieder des Verbundes) gegeneinander aufhetzen. Wenn der Vorteil des einen der Nachteil des anderen ist. Wenn Sie an dem Versagen Ihres Teampartners interessiert sein müssen, weil Sie daraus einen Nutzen ziehen. Warum sollten Sie jemandem helfen, wenn es zu Ihrem Nachteil ist? Man kann langfristig von niemandem erwarten, gegen seine Interessen zu handeln.
    Wenn Sie wollen, dass Menschen mehr und vertrauensvoll zusammenarbeiten, dann ist dafür ein Preis fällig. Dann dürfen Sie nicht nur reden, dann müssen Sie etwas tun. An den Strukturen! Dann dürfen Sie nicht nur im System, sondern müssen am System arbeiten. Das heißt mindestens: Prüfen Sie bei allen Management-Entscheidungen, ob sie die Kräfte der Kooperation stärken oder schwächen. Wachen Sie über die Spät- und Nebenwirkungen – vor allem bei Beförderungsturnieren. Die Wirkung jeden Managementhandelns auf das Verhältnis von Kooperation und Konkurrenz ist abzuwägen und in Rechnung zu stellen.
    Das gilt besonders für das Bezahlungssystem. Wenn ich ein Unternehmen kennen lernen will, wenn ich wissen will, um was es in dem Unternehmen wirklich geht, dann schaue ich mir das Bezahlungssystem an. Dann weiß ich, was wirklich unter Erfolg verstanden wird und was nicht. Betrachten wir also einige Konsequenzen des Kooperationsvorrangs für die Entgeltpolitik:
Souverän führen Sie dann, wenn Sie sich selbst als Supervisionär (lateinisch supervisio  – die Übersicht) betätigen und sich für die Zusammenarbeit verantwortlich fühlen, deren Bestandteil Sie sind. Ihre Kernaufgabe ist es, die Einheit des Unternehmens zu stiften. Die Leistungsbeurteilung der Führungskräfte (die ja in der Regel Konsequenzen für die Bezahlung hat) muss sich daher vorrangig am Beitrag zum Gesamtertrag des Unternehmens orientieren. Auch bei anderen Formen des Feedbacks sollten Sie sich auf die Zusammenarbeit konzentrieren.
  
Zum individuellen Fixgehalt kann ein variabler Einkommensbestandteil (Bonus) kommen, der das Unternehmen als Leistungs- und Solidargemeinschaft, mithin als Kooperations-Arena reflektiert. Er ist in den meisten Unternehmen mit durchschnittlicher hierarchischer Einkommens-spreizung relational zum Fixgehalt zu staffeln. Dieser variable Bonus-Bestandteil kann auch als Krisenreaktionsventil funktionieren. Damit wäre eine Partnerschaft im Plus und Minus definiert, ohne das Unternehmerrisiko unangemessen auf die Mitarbeiter zu verlagern.
  
Die Querschnittfunktionen in der Wertschöpfungskette (etwa Logistik, Supply Chain Management, Unternehmensentwicklung), die die Zusammenarbeit fördern und die Vernetzung knüpfen, müssen gegenüber den klassischvertikalen Fachabteilungen auch finanziell gestärkt werden.
  
Menschen, die besonders eng zusammenarbeiten, sollten auch für dieselben Ziele bezahlt werden. Überprüfen Sie die Zielsysteme – sie dürfen nicht