Radikal führen

kontrollieren zu können. Sie integriert unsere Wissensdefizite und den Mangel an Vertrautheit mit dem anderen in einen stabilen Rahmen und macht uns handlungsfähig.
    Vertrauen erfordert Risikomündigkeit, und diese setzt voraus, dass Führungskräfte sich selbst vertrauen. Wer das nicht kann, wer sich selbst misstraut (weil er sich verdächtigt, unter Umständen Vertrauen zu enttäuschen), der wird bei anderen ein gleiches Verhalten mindestens für möglich, wenn nicht gar wahrscheinlich halten. Er wird Kontrollmaßnahmen ergreifen, die Kontrollumgehungen provozieren, wodurch sich sein Misstrauen noch verstärkt. So setzt er eine Misstrauensspirale in Gang. Der für Transaktionskosten geschärfte Blick schaut daher vor allem auf misstrauische Manager. Manager mit geringem Selbstvertrauen. Manager, die nicht damit leben können, dass es in jeder Organisation eine kriminelle Grundlast von etwa 5 Prozent gibt. Und die nichts so sehr fürchten, als die nicht im Griff zu haben. Weil sie nichts verlieren wollen, gewinnen sie nichts. Und erschaffen bürokratische Monster.
    Wir kommen also zu dem kaum überraschenden Ergebnis, dass, wenn es Ihnen darum geht, Vertrauen aufzubauen (und dadurch Transaktionskosten zu senken), Sie aufhören müssen, sich selbst zu täuschen und zu belügen. Verfügen Sie über die Eigenschaften, die für Vertrauen unabdingbar sind? Vertrauen Sie sich selbst?
    Gehen wir zum Schluss noch einen entscheidenden Schritt weiter. Auch wenn ich es schon oft gesagt habe, ich werde nicht damit aufhören: Wer führt, soll die, die sich ihm anvertraut haben, vor allem in ihrem Selbst vertrauen stärken. Nur dann entsteht eine Kultur der Erfolgs-Zuversicht.
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Dritte Kernaufgabe:
Konflikte entscheiden
Entscheidungen
Die Überfülle der Möglichkeiten
    Unser Leben ist voller Entscheidungen ganz unterschiedlicher Art. Es gibt die kleinen, alltäglichen Entscheidungen – etwa über die Frage, ob ich morgens mit dem Auto oder dem Fahrrad zur Arbeit fahre oder ob ich mittags in der Kantine noch einen Nachtisch nehme oder nicht. Und es gibt die großen Entscheidungen, die mein Leben bestimmen werden: Die Berufs- und Partnerwahl gehören dazu oder vielleicht die Entscheidung über einen Immobilienerwerb. Manche Entscheidungen fallen uns leicht, manche nicht. Mit den Folgen mancher Entscheidungen sind wir glücklich – wir sprechen dann von »richtigen« Entscheidungen. Manche Entscheidungen machen uns unglücklich, wir bedauern sie und nennen sie dann »falsch«. In jedem Fall aber ist es die Existenz einer Alternative, die uns zur Entscheidung
    drängt: Welche soll ich wählen? Wir können nicht alles haben. Der Tag hat nur vierundzwanzig Stunden, das Leben ist begrenzt und die Mittel, mit denen ich Ziele verfolge, sind knapp.
    Alternativen und knappe Mittel nötigen uns zur Entscheidung. Wir müssen über die Verwendung knapper Mittel im Hinblick auf konkurrierende Ziele entscheiden. Ökonomen erklären das mit den »Opportunitätskosten« – jene Kosten, die dadurch entstehen, dass wir ein knappes Gut auch alternativ verwenden könnten: Wenn wir Geld für ein Auto ausgeben, können wir es nicht gleichzeitig für den Urlaub nutzen. Ob uns die Knappheit zur Entscheidung »zwingt«, ist ein philosophisches Problem: Man kann sich ja auch zur Unentschiedenheit entscheiden – und hätte auch dann entschieden. Insofern kann man nicht Nicht-Entscheiden. Man entscheidet immer – aber ist sich dessen oft nicht bewusst.
    Das eigentliche Problem dabei ist die Überfülle der Möglichkeiten. Das berühmte Marmeladen-Experiment veranschaulicht das: Wenn wir morgens nur eine Marmelade auf dem Frühstückstisch haben, erscheint uns das unzureichend und wir wünschen uns die Wahl zwischen mehreren (unter der Voraussetzung, dass Sie Marmelade mögen). Haben wir dann, sagen wir: drei Marmeladen auf dem Tisch, geht es uns gut. Wir freuen uns über die Auswahl und die Abwechslung. Haben wir aber dreißig Marmeladen zur Wahl, dann geht es uns wieder schlecht. Wir »leiden« gleichsam unter der Tatsache, dass wir so viele Marmeladen nicht probieren, so viele Möglichkeiten nicht nutzen können. Das lähmt unsere Entscheidungskraft. Das weiß zum Beispiel der Retail-Handel, der sein Angebot an uns begrenzt.
    Die Überfülle der Möglichkeiten ist es, die manche Menschen zögern lässt und das »Aufschieben« erklärt. Sie wissen zu viel oder nicht genug, ihre Kapazität, Informationen zu verarbeiten, ist