Risiko: Wie man die richtigen Entscheidungen trifft (German Edition)

Welt deshalb nicht so gut, weil sie eine Menge von Einzelheiten berücksichtigen, von denen viele irrelevant sind. Erinnern Sie sich noch an Einsteins Regel?
    Vom Wesen des Führens
    Was macht einen Menschen zu einer Führungspersönlichkeit? Von Platon bis heute herrscht die Vorstellung, dass Führer bestimmte Persönlichkeitsmerkmale haben müssen. Zum Beispiel Intelligenz, Dominanz, Beharrlichkeit und Selbstvertrauen. Francis Galton hielt diese Merkmale für angeboren. In neuerer Zeit hat man die Auffassung vertreten, die Führungspersönlichkeit verkörpere nicht eine Summe, sondern eine bestimmte Konstellation von Merkmalen. Doch die alleinige Konzentration auf Merkmale hat keinen rechten Erfolg erbracht; schließlich sind Begriffe wie »Offenheit« und »Extraversion« zu unspezifisch, um uns zu verraten, wie sich eine Führungskraft in einer gegebenen Situation entscheiden sollte. Vor allem aber beschäftigt sich dieser Ansatz nur mit der Person und übersieht die Probleme, die zu bewältigen sind. Führung zeigt sich in der Übereinstimmung zwischen Person und Situation, weshalb es keine einzige Persönlichkeit gibt, die sich als Führungskraft zu allen Zeiten und bei allen Problemen bewähren würde.
HÄUFIGE MISSVERSTÄNDNISSE ÜBER INTUITION
    1. Intuition ist das Gegenteil von Rationalität. Ist sie nicht. Intuition ist unbewusste Intelligenz, die auf persönlicher Erfahrung und intelligenten Faustregeln beruht. Sie brauchen sowohl Intuition als auch Denken, um rational zu sein.
    2. Intuition ist weiblich. Das wurde seit der Aufklärung gelehrt. Heute dürfen auch Männer Intuitionen haben. Der entscheidende Unterschied liegt darin, dass sich Männer immer noch stärker scheuen, Intuition zuzugeben oder sogar auf ihren Bauch zu hören.
    3. Intuition ist bewusstem Denken unterlegen. Bewusstes Denken und Logik sind nicht generell besser als Intuition und umgekehrt. Logik (oder Statistik) eignet sich am besten für den Umgang mit bekannten Risiken, während gute Intuitionen und Faustregeln in einer ungewissen Welt unentbehrlich sind (Abbildung 2.3).
    4. Intuition beruht auf einer komplexen unbewussten Gewichtung aller Evidenz. Diese These wurde vorgebracht, um zu erklären, warum intuitive Entscheidungen häufig so vortrefflich sind. Dem liegt die Vorstellung zugrunde, dass ein intelligenter Prozess nur dann gut sein kann, wenn er der klassischen Entscheidungstheorie folgt und alles gewichtet. Aber diese ist nur in einer Welt bekannter Risiken die beste Option, nicht unter Ungewissheit. Es gibt überzeugende Indizien dafür, dass Intuitionen auf einfachen, intelligenten Regeln beruhen, die nur einige der verfügbaren Informationen berücksichtigen.
    Intelligente Faustregeln sind eine Alternative zum Denken in Persönlichkeitsmerkmalen. Sie beschreiben, was in einer Situation zu tun ist. Das eröffnet die Möglichkeit, Führungsstile auf einer sehr konkreten Ebene zu beschreiben. Eine Analyse des adaptiven Werkzeugkastens von Führungspersönlichkeiten liefert einen neuen Ansatz für das Verständnis von Führungsqualitäten. Die Regeln sind meist intuitiv, was bedeutet, dass die Führungskraft sie nicht ohne Weiteres erklären kann – so wie wir unsere Muttersprache sprechen, ohne darüber nachzudenken, aber häufig passen müssen, wenn wir nach grammatikalischen Einzelheiten gefragt werden. Wahres Führen heißt, intuitiv zu verstehen, welche Regel in welcher Situation angebracht ist.
    119 Mintzberg 2009, S. 19.
    120 Maidique 2012. Er ist heute geschäftsführender Direktor des Center for Leadership an der FIU. Die folgende Erörterung stützt sich auf diesen Artikel.
    121 Bingham und Eisenhardt 2011.
    122 Für den näher interessierten Leser: Das Pareto-/NBD-Modell (NBD = negative Binomialverteilung) geht von folgenden Annahmen aus: Aktive Kunden tätigen ihre Käufe entsprechend einem Poisson-Prozess mit der Kaufrate λ , der Kundenlebenszyklus hat eine exponentiell verteilte Dauer mit einer Ausfallrate μ, und die Verteilungen individueller Kaufraten und Ausfallraten über alle Käufer entsprechen Gammaverteilungen. Mehr Details vgl. Wübben und Wangenheim 2008.
    123 Wübben und Wangenheim 2008. Beim CD-Einzelhändler betrug der Hiatus – das Zeitintervall – sechs Monate.
    124 Czerlinski et al. 1999. Take-the-Best ist eine sequentielle Regel, bei der man zwei Optionen im Hinblick auf den wichtigsten Grund vergleicht. Wenn sie sich darin unterscheiden, lässt man alle anderen Gründe beiseite und