Schluss mit der Umerziehung!

Experimentellen. Es liegen auch nicht alle Gehälter offen auf dem Tisch – in den Standorten und Projekten gibt es jeweils ein Team, das die Budgets verwaltet und auf eine der Situation angepasste Fairness achtet. Diese Fairness ist nicht mechanisch; sie hat durchaus auch etwas mit Marktpreisen und Vergleichslöhnen zu tun, sie orientiert sich auch an regionalen Gegebenheiten oder – in unseren Einrichtungen – am öffentlichen Dienst. In manchen Fällen fließen bewusst und im Konsens Rücksichten auf persönliche Lebensumstände in das Gehalt mit ein, werden Zuschüsse zu Kinderbetreuung oder Kredite gewährt, auch über das Maß des in der Firma Üblichen hinaus. Das sind jedoch lokale Entscheidungen. Wo alle gleichermaßen entscheiden können, besteht unter den Kolleginnen ein großer Hang zur völligen Angleichung von Bezahlung – außer für die Führungskräfte, um Konflikte zu vermeiden. Es ist in der Regel völlig unstrittig, dass die regionale Leitungsperson deutlich mehr verdient als die Kolleginnen, oft war sie ja auch faktisch die Erstunternehmerin am Standort und hatte damit die unangefochtene Mutter-Position inne. Doch auch für die Leitungen gibt es keine feste Tabelle, sondern ein von der Situation abhängiges Gefüge. Sie sind unternehmerisch verantwortlich, d.h. sie können ihre Gehälter letztlich selbst festsetzen, im Rahmen des lokal Verfügbaren und Erwirtschafteten. Es ist eine Strategie des unbedingten Vertrauens, die sich sehr bewährt hat. Gerade dieses Vorgehen trägt dazu bei, dass sparsam gewirtschaftet wird. Allen Leitungen und Budgetgruppen ist schmerzhaft bewusst, dass ein Mehr an Gehalt für die Kolleginnen ein Weniger an verfügbaren Arbeitskräften und damit Mehrbelastung bedeutet.
    Vuvuzela Management – gegen das Grauen unter Frauen
    Im Jahr 2000 , fast zehn Jahre nach Gründung unseres Unternehmens, entschloss ich mich auf Wunsch meines Mannes, nach Berlin umzuziehen. Er wollte näher an der Politik sein und ich sagte mir: kein Problem. Das Team in München funktionierte ziemlich reibungslos, die Stimmung war gut, die Kolleginnen konnten sicherlich ihre Arbeit auch ohne mich weiterhin bewältigen. Ich plante, einfach öfter vorbeizukommen und dann bei Bedarf mit Rat und Tat – wie bisher – behilflich zu sein. In Berlin unterhielten wir bereits eine Filiale, zwar viel kleiner als am Standort München, aber ich sah viele Möglichkeiten, dort direkt mit der Politik und den Ministerien in Kontakt zu kommen. Gesagt, getan. Wir fanden eine wunderbare Altbauwohnung, die Kolleginnen in Berlin nahmen mich herzlich auf! Es war eine der naivsten Entscheidungen meines Lebens – denn ich hatte mir praktisch keine Gedanken gemacht, wie wir eigentlich im Kern, in unseren Entscheidungsprozessen, wirklich funktionierten und welche neuen Strukturen von Organisation und Leitung angesichts unseres Wachstums für uns sinnvoll wären. Letztlich nahm ich wohl an, dass wir mit dem Wachstum auch auf die Spielregeln und das Wissen anderer größerer Firmen zurückgreifen könnten – oder dass es sich schon von selbst ergeben würde, so wie in den ersten zehn Jahren.
    Weit gefehlt! Hinter mir in München brach die Hölle los – um Rangfolgen und Entscheidungskompetenzen. Ich war immer davon ausgegangen, dass es solche Probleme bei uns kaum geben könnte, weil wir doch praktisch alles im Konsens erledigten, mit guter Laune und guten Ergebnissen. Mein Zutun erschien mir nebensächlich, das bisschen Entscheidungen treffen, wo doch eigentlich immer schon allen klar war, was es zu tun gab. Und das bisschen Vision für die Zukunft, das mir leichtfiel und die Kolleginnen meist gerne aufnahmen und ziemlich mühelos teilten. Es hatten sich manchmal zwar auch Spannungen entwickelt und Kritik wurde an mir geäußert – nicht etwa laut, sondern, wie es die Art von Frauen ist, eher indirekt, verhalten, eher spürbar als hörbar: Manchmal war das Summen leiser, blieben Gesichter ausdruckslos, wurde der Blickkontakt vermieden. Aber mit meiner Energie und Überzeugungskraft und vor allem auch dank meiner unangefochtenen Position als Mutter-Gründerin ließ sich das immer wieder einfangen. Die Grunderfahrung, dass Frauenteams begeistert arbeiten und im richtigen Klima ganz Ungeheures und Unerwartetes leisten und dass sie dies gern und freiwillig tun, war