Steve Jobs: Die autorisierte Biografie des Apple-Gründers (German Edition)

Agenturmodell unterbreitet, bei dem sie den Preis festsetzten, und wir würden unsere 30 Prozent davon bekommen. Der Endkunde würde etwas mehr bezahlen, aber das ist ja auch so gewollt. Allerdings wollten wir auch die Zusicherung, dass, sollte jemand anderes die Bücher billiger als wir verkaufen, wir sie ebenfalls zu einem günstigeren Preis anbieten können. Deshalb sind sie zu Amazon gegangen und haben ihnen das Ultimatum gestellt, entweder ihr unterzeichnet einen Agenturvertrag oder wir liefern euch keine Bücher mehr.
    Jobs gab zu, dass er beide Wege beschreiten wollte, wenn es um Musik und Bücher ging. Den Plattenfirmen hatte er das Agenturmodell und eine selbstbestimmte Preisfestsetzung verweigert. Der Grund? Es war nicht nötig, bei Büchern hingegen schon. »Wir waren nicht die ersten in der Buchbranche«, sagte er. »In Anbracht der Situation war es für uns das Beste, sich flexibel wie in einer Aikido-Bewegung zu verhalten und dieses Agenturmodell ins Spiel zu bringen. Und wir haben es geschafft.«
    Unmittelbar nach der Markteinführung des iPad reiste Jobs im Februar 2010 nach New York, um sich mit Führungskräften aus der Journalismus-Branche zu treffen. Innerhalb von zwei Tagen besuchte er Rupert Murdoch, dessen Sohn James und das Management ihres Wall Street Journal, des Weiteren Arthur Sulzberger Jr. und die Spitzenmanager bei dessen New York Times sowie Führungskräfte bei Time, Fortune und anderen Zeitschriften von Time Inc. »Ich würde gern einen hochkarätigen Journalismus unterstützen«, sagte Jobs später. »Wir können uns bei Nachrichten ja nicht auf Blogger verlassen. Wir brauchen richtige Berichterstattung und redaktionelle Übersicht mehr denn je. Deshalb möchte ich eine Möglichkeit finden, Leuten bei der Entwicklung digitaler Produkte zu helfen, an denen sie wirklich verdienen können.« Nachdem er die Leute bereits dazu gebracht hatte, für Musik zu bezahlen, hoffte er, das Gleiche auch im journalistischen Bereich zu erreichen.
    Die Verleger erwiesen sich seinem Angebot gegenüber aber als misstrauisch. Es bedeutete, dass sie 30 Prozent ihres Umsatzes an Apple abgeben müssten, was aber nicht das größte Problem darstellte. Die Verleger waren vielmehr besorgt, dass sie unter seinem System keinerlei direkte Verbindung mehr zu ihren Abonnenten hätten; sie hätten keinen Zugriff mehr auf deren E-Mails und Kreditkartennummern, um ihnen Rechnungen zu stellen, mit ihnen zu kommunizieren und ihnen neue Produkte zu verkaufen. Stattdessen würden die Kunden Apple gehören, von Apple die Rechnung bekommen, und ihre Informationen wären in der Apple-eigenen Datenbank gespeichert. Aufgrund seiner Datenschutzpolitik würde Apple diese Informationen auch nicht preisgeben, wenn der Kunde dies nicht ausdrücklich gestattete.
    Jobs war vor allem an einem Deal mit der New York Times interessiert. Er hielt sie für eine große Zeitung, die Gefahr lief unterzugehen, weil sie es irgendwie nicht hinbekommen hatte, digitale Inhalte abzurechnen. »Ich persönlich habe mir für dieses Jahr vorgenommen, egal, ob sie es nun wollen oder nicht, der Times zu helfen«, sagte er mir Anfang 2010. »Ich glaube, dass es für das Land wichtig ist, dass sie es hinbekommen.«
    Während seines Aufenthalts in New York lud er 50 Spitzenkräfte der Times zum Abendessen in den privaten Speisesaal im Untergeschoss des asiatischen Restaurants Pranna ein. Er bestellte sich einen Mango-Smoothie und ein einfaches veganes Nudelgericht, beides nicht auf der Speisekarte. Dann führte er ihnen das iPad vor und erläuterte, wie wichtig es sei, einen moderaten Preisansatz für digitalen Inhalt zu finden, den die Kunden auch akzeptieren würden. Er zeichnete ein Diagramm von möglichen Preisen und Volumina auf. Wie viele Leser hätte die Times, wenn sie kostenlos wäre? Die Antwort darauf kannten sie bereits, denn im Internet gab es die kostenlose Zeitungsversion schon, sie verzeichnete rund 20 Millionen regelmäßige Besucher. Und was, wenn man sie richtig teuer machen würde? Auch dazu gab es Daten; sie berechneten den Print-Abonnenten mehr als 300 Dollar pro Jahr und hatten rund eine Million. »Sie sollten einen Mittelwert anpeilen, also etwa zehn Millionen digitale Abonnenten«, sagte er ihnen. »Das bedeutet, dass die digitalen Abonnements ziemlich billig und einfach sein sollten, einen Mausklick entfernt und für maximal fünf Dollar pro Monat zu haben.«
    Als einer der für die Auflage Verantwortlichen darauf bestand, dass