Steve Jobs - iLeadership - Mit Charisma und Coolness an die Spitze

schon früh erkannt, dass das ROKR nicht ziehen würde. Noch Monate vor der Präsentation hatte er sein Teamchef-Trio, Ruby, Jonathan und Avie, zusammengerufen und ihnen gesagt, dass er eine neue Aufgabe für sie hatte: Baut mir ein Handy – von Grund auf.
    In der Zwischenzeit machte sich Steve daran, die andere wesentliche Hälfte der Gleichung in den Griff zu bekommen und einen Handyanbieter zu finden, der sein Partner werden würde.
    Schreib die Regeln neu, um die Führung zu übernehmen
    Wie kriegen Sie Unternehmen dazu, Sie die Regeln der eigenen Industrie neu schreiben zu lassen, wenn diese in Stein gemeißelt sind?
    Seit den frühen Tagen der Handy-Industrie hatten die Betreiber die Regeln festgelegt. Bei all den Horden von Menschen, die Handys kauften und so jeden Monat einen riesigen, ständig wachsenden Strom von Geld an die Träger fließen ließen, waren die Betreiber in der Position, das Spiel nach ihren Regeln zu führen. Eine der üblichen Strategien bestand darin, die Telefone vom Hersteller zu kaufen und sie dem Kunden mit Preisnachlass zu geben, um so den Käufer in den Schwitzkasten zu nehmen, meistens mit einem Zweijahres-Vertrag. Provider wie Nextel , Sprint und Cingular verdienten an den Minuten so viel Geld, dass sie es sich erlauben konnten, die Kosten der Telefone zu bezuschussen, was bedeutete, dass sie es waren, die am Steuer saßen und den Herstellern diktieren konnten, was für Funktionen die Handys haben und wie sie arbeiten würden.
    Und dann kam dieser verrückte Steve Jobs daher, der sich mit den Managern der unterschiedlichsten Handy-Firmen zusammensetzte. Manchmal sind Verhandlungen mit Steve eine Geduldsübung, bei der er Ihnen all das sagt, was seiner Meinung nach mit Ihrem Unternehmen oder Ihrer Industrie nicht stimmt.
    Er machte also bei den Unternehmen die Runde und sagte deren Spitzenleuten im Endeffekt, dass sie Massenware verkauften und völlig im Dunkeln tappten, wenn es darum ging, wie die Leute zu ihrer Musik, ihrem Computer und ihrer Unterhaltung stünden. Ganz anders Apple . Apple versteht. Und dann verkündete er, wie Apple ihren Markt erschließen würde, aber mit neuen Regeln – Steves Regeln. Die meisten der Manager waren nicht interessiert. Sie würden es niemandem erlauben, ihnen an den Karren zu fahren, nicht einmal Steve Jobs. Einer nach dem anderen ließen sie ihn höflich wissen, er könne gehen.
    Bis zur Weihnachtssaison 2004 – die Einführung des ROKR war noch Monate entfernt – hatte er noch keinen Handy-Provider gefunden, der willens gewesen wäre, einen Deal zu seinen Bedingungen abzuschließen. Zwei Monate später, im Februar, flog Steve nach New York und traf sich mit Topmanagern von Cingular (das später von AT&T gekauft wurde) in der Suite eines Hotels in Manhatten. Er beehrte sie mit einer vollständigen Demonstration Jobs’schen Bankdrückens. Das Apple -Telefon würde allen anderen Handys um Lichtjahre voraus sein, wie er sagte. Würde er nicht den Deal bekommen, den er wollte, würde Apple in Wettbewerb zu ihnen treten, Kaufverträge für Handyminuten en Gros abschließen und den Kunden die Trägerdienstleistungen direkt anbieten – ganz so, wie es einige der kleineren Unternehmen schon taten. (Beachten Sie, dass er niemals zu einem Meeting mit einer PowerPoint-Präsentation oder einem dicken Stapel erläuternder Handouts auftaucht, ja nicht einmal mit Notizzetteln. Er hat alle Fakten im Kopf und ist, genau wie bei der Macworld oder bei einer Produkteinführung, umso überzeugender, weil er so die Konzentration aller Beteiligten bei dem hält, was er sagt).
    Cingular biss an. Sie machten einen Deal, der dem Hersteller – Steve – die Kontrolle überließ, der die Bedingungen der Übereinkunft diktierte. Cingular würde dastehen als hätte es seine eigene Position geschwächt, wenn Apple nicht unglaublich viele Telefone verkaufte und nicht tonnenweise Neukunden an Land zog, die monatlich Minuten für Cingular anhäuften. Ganz eindeutig war es ein äußerst risikoreiches Spiel. Steves Selbstvertrauen und Überzeugungskraft hatten wieder einmal den Sieg davongetragen.
    Die Idee, ein separates Team zu bilden, das von den Ablenkungen und Störungen vom Rest des Unternehmens isoliert war, hatte beim Macintosh so gut funktioniert, dass Steve diesen Ansatz bei all seinen späteren wichtigen Produkten verwenden sollte. In der Entwicklungsphase des iPhones war er sehr besorgt wegen der Sicherheit – und sorgte dafür, dass die Konkurrenz im Voraus