The Innovator's Dilemma

zu bewegen und bei Minicomputern Fuß zu fassen.

    Drei fast unüberwindbare Barrieren einer . „Abwärtsentwicklung“ sind dafür verantwortlich: Die Verlockung höherer Margen in den oberen Marktsegmenten, die gleichzeitige . „Aufwärtsentwicklung“ zahlreicher Kunden des Unternehmens und die Schwierigkeit, die Kosten für eine . „Abwärtsentwicklung“ entsprechend zu senken. Bei Entscheidungen über Neuproduktentwicklungen verlieren daher in aller Regel disruptive Innovationsprojekte. Projekte mit dem Ziel, Produkte für die oberen Marktsegmente zu entwickeln oder zu verbessern, gewinnen.

    Verantwortlich dafür sind ausgereifte Planungs- und Entscheidungssysteme. Einen systematischen Prozess zu finden und sicherzustellen, dass Projekte mit niedrigerer Erfolgswahrscheinlichkeit ausgesondert werden, ist ja auch schließlich eine wichtige Errungenschaft gut geführter Unternehmen.

    Dieses Phänomen der großen Aufwärts- und geringen Abwärtsmobilität und der Tendenz, sich in obere Marktsegmente zu entwickeln, hat zur Folge, dass im Low-End-Bereich eines Marktes ein Vakuum entsteht. Dieses Vakuum zieht neue Konkurrenten an, die dieses mit neuen Technologien und günstigeren Kostenstrukturen bestens füllen können. Ein solch entstandenes Vakuum konnte man sehr gut in der Stahlindustrie beobachten. Nachdem neue Anbieter mit ihrer disruptiven Minimill-Technologie im Low-End-Bereich des Marktes einen Brückenkopf bauten, begannen sie unermüdlich, die darüber liegenden Segmente anzugreifen.

Die Aufwärtsmigration der integrierten Stahlhersteller

    Anfang der 1960er Jahre begann die Minimill-Stahltechnologie ihren Siegeszug in der Stahlindustrie. In einem Lichtbogenofen wird Schrott geschmolzen und daraus Stahl gewonnen. Der in Elektrolichtbogenöfen geschmolzene Stahl wird anschließend in metallurgischen Prozessen weiterverarbeitet. Die Bezeichnung Minimills erhielten Werke mit dieser Technologie, da die Mindestgröße eines Werkes, um Stahl mit diesem Verfahren zu konkurrenzfähigen Kosten produzieren zu können, lediglich ein Zehntel jener eines integrierten Stahlwerkes mit Sauerstoffverfahren beträgt . (integrierte Stahlhersteller tragen diesen Namen, weil sie in einem integrierten Prozess Eisenerz, Koks und Kalkstein in Stahl transformieren). Hinsichtlich der Gieß- und Walzprozesse ähneln sich integrierte Stahlwerke und Minimills. Der zentrale Unterschied besteht in der Größe: Um mit Hochöfen Stahl zu wettbewerbsfähigen Kosten herstellen zu können, sind wesentlich größere Mengen erforderlich. Mitte der 1990er Jahre waren die nordamerikanischen Stahlwerke die effizientesten und kostengünstigsten Stahlproduzenten der Welt. Im Jahre 1995 waren in den besten Minimills 0,6 Arbeitsstunden nötig, um eine Tonne Stahl zu produzieren. Das beste integrierte Stahlwerk benötigte 2,3 Arbeitsstunden. In jenen Segmenten, in denen auch Minimills aktiv sind, war deren Produktqualität gleichwertig. Auf Vollkostenbasis waren die Minimills um etwa 15 Prozent günstiger, als ein durchschnittlicher integrierter Stahlhersteller. 1995 waren Investitionen von etwa 400 Millionen Dollar erforderlich, um eine wettbewerbsfähige Minimill zu bauen ‍ ‍ ‍ 142 . Hinsichtlich der Kapitalkosten pro Tonne Produktionskapazität kostete die Errichtung eines integrierten Stahlwerkes in etwa viermal so viel ‍ ‍ ‍ 143 . In der Folge stieg der Marktanteil der Minimills an der gesamten Stahlproduktion von Null im Jahre 1965 auf 19 Prozent im Jahre 1975, 32 Prozent im Jahre 1985 und auf 40 Prozent zehn Jahre später. Heute machen Minimills etwa 60 Prozent der Stahlproduktion in den USA aus, in Europa etwa 40 Prozent ‍ ‍ ‍ 144 .

    Bis Mitte der 1990er Jahre – d. ‍ h. drei Jahrzehnte nach der Einführung dieser Technologie der Stahlerzeugung – hat keiner der großen Stahlhersteller weltweit ein Werk mit Minimill-Technologie gebaut. Warum entschied sich niemand dazu, obwohl dies wirtschaftlich gesehen doch offensichtlich Sinn machte? In der Wirtschaftspresse, vor allem in den USA, fand man dazu meist folgende Erklärung: Das Management der integrierten Stahlhersteller ist konservativ, rückwärtsgewandt, risikoavers und inkompetent. Lesen Sie dazu beispielsweise folgende Anklage:
    Im letzten Jahr schloss U. ‍ S. Steel fünfzehn seiner Werke, da es seine Wettbewerbsfähigkeit verloren hatte. Vor drei Jahren schloss Bethlehem Steel große Teile seiner Produktion in Johnstown Pennsylvania und in Lackawann,