The Innovator's Dilemma

Fallstudie, in der es um die Entwicklung eines neuen Motors bei Honda ging. Einer der Teilnehmer arbeitete früher in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung von Honda. Daher bat Christensen ihn, zu erzählen, wie es denn bei Honda so war. Es stellte sich heraus, dass dieser Teilnehmer an Armaturen und Navigationssystemen arbeitete. Christensen konnte nicht widerstehen, ihn zu unterbrechen und folgende Frage zu stellen: . „Wie speichern Sie all diese Daten für die Karten?“

    Der Student sagte: . „Wir fanden ein kleines 1,8-Zoll-Laufwerk, das wir verwenden konnten. Das ist wirklich toll – es ist praktisch eine monolithische Einheit mit ganz wenigen beweglichen Teilen. Sehr robust.“

    . „Wo kaufen Sie das Gerät?“ fragte Christensen.

    . „Das ist irgendwie lustig“ antwortete er. . „Man bekommt es bei keinem der großen Hersteller von Laufwerken zu kaufen. Wir beziehen es von einem kleinen Start-up-Unternehmen in Colorado – den Namen habe ich vergessen.“

    Für Christensen war das ein Rätsel. Wie konnte der Vorstandschef des oben erwähnten Unternehmens behaupten, dass es keinen Markt für 1,8-Zoll-Laufwerke gäbe, obwohl einer vorhanden war. Und warum war der Student der Meinung, die großen Hersteller würden die besagten Laufwerke nicht verkaufen, wenn diese das doch taten? Die Antwort liegt zum einen im . „Rechts-oben-links-unten“-Problem und zum anderen in der Rolle, die hunderte Entscheidungsträger in guten Unternehmen bei der Priorisierung und Förderung von Projekten spielen, von denen sie glauben, sie brächten größere Erfolge und Gewinne.

    Der CEO im obigen Beispiel hatte sich zwar dazu entschieden, frühzeitig in eine disruptive Technologie zu investieren und hatte das Projekt auch solange verfolgt, bis ein erfolgreiches, ökonomisches Design entwickelt worden war. Aber die Mitarbeiter wollten nichts von einem 80-Millionen-Markt im Low-End-Bereich wissen – einem Markt, der die Wachstumsbedürfnisse und Gewinnerwartungen eines Multimilliarden-Unternehmens befriedigen hätte können. Auch weil Konkurrenten andauernd versuchten, bestehende Kunden aus ihrem Markt abzuwerben und damit dem Unternehmen Millionen an Umsatz abspenstig zu machen. Es war auch nichts von einem Absatzmarkt zu sehen, als die Verkäufer Prototypen eines 1,8-Zoll-Laufwerks an einen Autohersteller schickten, um durch deren Verkauf die angestrebten Umsatzzahlen für 1994 zu erreichen. Der Grund für den Misserfolg lag wohl auch darin, dass diese Verkäufer ihre Erfahrungen und Kontakte nicht in der Automobil-, sondern in der Computerbranche hatten.

    Um eine so komplexe Aufgabe, wie die Einführung eines neuen Produktes zu meistern, müssen die gesamte Energie und sämtliche Entscheidungen eines Unternehmens darauf ausgerichtet sein. Folglich sind es nicht nur die Kunden eines etablierten Unternehmens, die dieses in die Irre leiten. Etablierte Unternehmen sind auch Gefangene des Geschäftsmodells und der Organisationskultur, die einem Wertesystem inne wohnen. Diese Gefangenschaft erstickt jedes vernünftige Argument für eine Investition in die nächste Stufe einer disruptiven Technologie im Keim.

Aufwärtsmigration von ganzen Wertesystemen

    Die Triebkraft, die Unternehmen in die oberen Marktsegmente drängt, ist besonders stark, wenn sich die Kunden des Unternehmens selbst nach oben entwickeln. In diesem Fall wird diese Entwicklung von einem Unter [111] nehmen, das Komponenten wie Computerlaufwerke herstellt, gar nicht bewusst wahrgenommen. Das gesamte Wertesystem – Kunden wie Lieferanten – bewegt sich nach oben.

    Aus diesem Blickwinkel betrachtet, wird schnell deutlich, wie leicht ein führender Hersteller von 8-Zoll-Laufwerken – Priam, Quantum und Shugart – den Trend zu den 5 ‍ ¼-Zoll-Laufwerken verschlafen konnte. Nicht ein einziger seiner Hauptkunden wie Digital Equipment, Prime Computer, Data General, Wang Laboratories und Nixdorf hatten erfolgreich einen Desktop-PC eingeführt. Stattdessen entwickelte sich jeder von ihnen selbst in höhere Gefilde des Marktes, in High-End-Segmente, die eine höhere Produktleistung verlangten und höhere Margen versprachen. Und das alles passierte im Bestreben, Kunden zu gewinnen, die immer schon Mainframe-Computer verwendeten. Ganz ähnlich war es bei den Kunden der Hersteller von 14-Zoll-Laufwerken – Mainframe-Hersteller wie Univac, Burrough, NCR, ICL, Siemens und Amdahl. Keiner von ihnen machte einen ernsthaften Versuch sich in untere Marktsegmente