The Innovator's Dilemma

Minimill-Technologie

    Sobald sich die Minimills dieses Marktes sicher waren, setzten sie ihren Angriff nach oben fort: Dieses Mal attackierten sie den Markt für Baustahl. Nucor nutzte sein Werk in Arkansas und Chaparral holte von seinem neuen Werk in Texas zum Angriff aus. Auch von diesem Markt wurden die integrierten Stahlhersteller vertrieben. Im Jahre 1992 schloss USX sein integrier [115] tes Stahlwerk südlich von Chicago und ließ damit Bethlehem als einzigen nordamerikanischen Stahlhersteller allein. Sein letztes Werk für Baustahl schloss dieses Unternehmen im Jahre 1995 und überließ damit den gesamten Markt den Minimills. Bethlehem Steel ging im Jahre 2001 in Konkurs. Die Gesellschaft wurde aufgelöst und die verbliebenen Vermögenswerte an die International Steel Group verkauft. Dahinter stand Mittal Steel.

    Das Bemerkenswerte an dieser Geschichte ist, dass die integrierten Stahlhersteller genau zu jenem Zeitpunkt ihre Gewinne dramatisch steigerten, als sie begannen, den Markt für Stabstahl den Minimills zu überlassen. Diese Unternehmen senkten nicht nur ihre Kosten. Sie überließen die Produkte mit den niedrigsten Margen ihren Konkurrenten und konzentrierten sich zusehends auf Stahlblech für die qualitätsbewussten Hersteller von Dosen, Autos und Geräten, die für metallurgisch konsistenten Stahl und für fehlerfreie Oberflächen Premiumpreise bezahlten. Tatsächlich richtete sich der Löwenanteil der Investitionen integrierter Stahlhersteller auf das Ziel, sich soweit zu verbessern, dass sie die anspruchsvollsten Kunden in diesen drei Segmenten mit höchstmöglicher Qualität und gewinnbringend versorgen konnten.

    Stahlblech war ein sicherer Hafen für die integrierten Stahlhersteller. Dort waren sie geschützt vor den Angriffen der Minimills. Ein modernes, wettbewerbsfähiges Stahlblechwerk zu bauen, kostete etwa 2 Milliarden Dollar. Für die Minimills war diese Summe viel zu hoch.

    Diese Strategie stieß unter den Investoren auf großen Anklang. Der Marktwert von Bethlehem Steel sprang von 175 Millionen Dollar im Jahre 1986 auf 2,4 Milliarden im Jahre 1989. Das war eine beachtliche Rendite angesichts der Investition von 1,3 Milliarden Dollar in das Werk während dieser Zeit. Die Wirtschaftspresse applaudierte zu diesen aggressiven, gut überlegten Investitionen:
    . „Walter Williams . (der CEO von Bethlehem) hat ein Wunder bewirkt. Über die letzten drei Jahre hat er seinen persönlichen Feldzug gestartet, um die Qualität und Produktivität von Bethlehems Stahlwerken zu verbessern. Bethlehems Verwandlung deklassiert sogar seine stärksten Konkurrenten – die jetzt allesamt zu niedrigeren Kosten als ihre japanischen Rivalen produzieren und rasch die Qualitätslücken schließen. Die Kunden merken den Unterschied. . „ Es ist fast schon ein Wunder “ sagt ein Topeinkäufer für Blechstahl von Campbell Soup.“ . (Hervorhebung durch die Autoren). ‍ 147

    Während fast niemand hinsah, geschah fast ein Wunder. Big Steel schafft ein Comeback. Gary Works . (US Steel) ist zurück … und produziert einen glühenden Fluss von geschmolzenem Eisen in der Geschwindigkeit von drei Millionen Tonnen pro Jahr – ein nordamerikanischer Rekord … Anstatt Stahl in allen Formen und Größen zu produzieren, hat sich Gary Works fast ausschließlich auf den höherwertigen Flachstahl konzentriert .“ . (Hervorhebung durch die Autoren). ‍ 148

    Keiner von uns wird bezweifeln, dass diese bemerkenswerten Turnarounds die Früchte guten Managements sind. Aber wohin wird gutes Management dieser Art diese Unternehmen führen?

Das Stranggussverfahren der Minimills zur Produktion von Stahlblech

    Während die integrierten Stahlhersteller damit beschäftigt waren, sich zu erholen, zogen am Horizont schon die nächsten disruptiven Wolken auf. Schloemann-Siemag, ein deutsches Unternehmen der Hütten- und Walzwerktechnik – seit der Übernahme der Mannesmann-Sparte Demag im Jahre 1999 nun SMS Schloemann Siemag AG – verkündete im Jahre 1987, dass es ein Stranggussverfahren entwickelt hatte, mit dem es möglich war, flüssigen Stahl zu einem Endlosstrang zu gießen, der anschließend zu Blech ausgewalzt werden kann. Dieser Prozess war wesentlich einfacher als das bis dahin übliche Verfahren der integrierten Stahlhersteller. Aber noch viel wichtiger war: Ein aus Kostensicht wettbewerbsfähiges Werk mit Stranggussverfahren und Walzwerk konnte für weniger als 250 Millionen Dollar gebaut werden – etwa ein Zehntel