The Innovator's Dilemma

probierte: Die Wettbewerbsfähigkeit im Hauptgeschäft zu halten und gleichzeitig eine disruptive Technologie zu verfolgen. Es gibt bestechende Hinweise, dass solche Anstrengungen in den seltensten Fällen Früchte tragen. Ein Geschäftsbereich wird dabei immer zu kurz kommen. Mit einer Ausnahme: Wenn zwei unabhängige Organisationseinheiten geschaffen werden, die in ihrem jeweiligen Wertesystem die jeweiligen Kunden bedienen.

Kresge, Woolworth und die Diskonter im Einzelhandel

    In kaum einer Branche waren die Auswirkungen disruptiver Technologien so dramatisch wie im Einzelhandel, wo Diskonter den traditionellen Kaufhäusern und Kleinpreisgeschäften ‍ ‍ ‍ 173 . (Variety Stores) den Markt wegnahmen. Die . „Technologie“ des Diskonthandels war für die traditionellen Einzelhändler eine disruptive Innovation. Qualität und die Auswahl der Produkte bei den Diskontern warf all das, was man bis dahin als Qualitätsmaßstab gewohnt war, über den Haufen. Zudem war die Kostenstruktur eines Diskonthändlers mit der eines Kaufhauses nicht vergleichbar.

    Der erste Diskonthändler – Korvette’s – öffnete Mitte der 1950er Jahre eine ganze Reihe von Geschäften in New York. Korvette’s und seine Nachahmer positionierten sich am absolut unteren Ende der Einzelhändler. Sie verkauften landesweit bekannte Marken zu Preisen, die zwischen 20 und 40 Prozent unter den Preisen der Kaufhäuser lagen. Sie konzentrierten sich auf Produkte, die . „sich selbst verkauften“, die die Kunden bereits kannten und zu verwenden wussten. Ein gut geschultes Verkaufspersonal war nicht mehr nötig. Die Diskonter konzentrierten sich auch auf eine Zielgruppe, die für die großen Kaufhäuser am wenigsten attraktiv war: . „Junge Frauen von Arbeitern mit kleinen Kindern.“ ‍ 174 Das stand in krassem Gegensatz zu den gehobenen, hochpreisigen Standards, mit denen Kaufhäuser die Qualität im Handel definierten und ihre Gewinne einfuhren.

    Diskonter gaben sich nicht mit niedrigeren Gewinnen zufrieden. Vielmehr bedienten sie sich einer anderen ökonomischen Logik. Traditionelle Kaufhäuser hatten eine Handelsspanne von etwa 40 Prozent und schlugen ihr Lager vier Mal im Jahr um. Sie verdienten auf das Geld, das in das Lager investiert worden war, 40 Prozent – und das vier Mal im Jahr. So kamen sie auf eine Lagerrentabilität von 160 Prozent. Variety Stores . (Kleinpreisgeschäfte) kamen durch eine ähnliche Formel auf etwas niedrigere Gewinne. Diskonthändler kamen auf eine ähnliche Lagerrentabilität, hatten aber eine andere Ertragslogik: Niedrigere Handelsspannen bei höherem Lagerumschlag. Tabelle 5.1 fasst dies zusammen.
    Unternehmenstyp
Beispiel
Typische Bruttomarge
Typischer Lagerumschlag
Return on Inventory Investment*
Kaufhäuser
R. H. Macy
40 ‍ %
4X
160 ‍ %
Variety Stores
F. W. Woolworth
36 ‍ %
4X
144 ‍ %
Diskonter
Kmart
20 ‍ %
8
160 ‍ %

    * Berechnet aus: Bruttomarge X Lagerumschlag

    Tabelle 5.1: ‍ Verschiedene Wege zum Erfolg ‍ ‍ ‍ 175

    Auch in Deutschland zeichnete sich diese Entwicklung ab. In einem Spiegel-Artikel aus dem Jahre 1963 war zu lesen:
    . „Landauf, landab eröffneten nun Diskonter ihre Selbstbedienungsscheunen, die durch simpelste Ausstattung und durch Billigstangebote auffielen. Auf absichtlich grob zurecht gehauenen Regalen stapelte sich wirr und verwirrend eine scheinbar unerschöpfliche Warenfülle, die zur demonstrativen Armut des sonstigen Interieurs krass kontrastierte.

    Das Publikum strömte staunend zuhauf. Es genoss in den seltsamen Etablissements das prickelnde Gefühl, auch einmal von den Früchten des Beziehungshandels naschen zu dürfen, die vorher nur den Lieblingskindern des Wohlstands vorbehalten waren: den Beziehungs-Reichen.

    … Danach verdiente der Diskonthändler mit einer durchschnittlichen Handelsspanne von 23 Prozent bei gleichem Umsatz mehr als der Fachhändler mit 35 Prozent Verdienstspanne, weil
•
sein Sortiment nur 40 Artikel enthielt gegenüber 300 Artikeln im Fachgeschäft,
•
sein Lager nur einen Wert von 25 ‍ 000 Mark hatte gegenüber 70 ‍ 000 Mark beim Fachhändler,
•
sein Lager jährlich achtmal umgeschlagen wurde gegenüber dreimal beim Fachhändler und
•
der Diskonter bei gleichem Umsatz weniger Personal und eine erheblich kleinere Ladenfläche benötigte“ ‍ 176 .

    Die Geschichte des Diskonthandels erzählt auch die Geschichte der Minimills. Genauso wie die Minimills nutzten die Diskonthändler ihre Kostenstruktur, um