The Innovator's Dilemma

stattdessen den Begriff . „Promotional Department Store“. Woolworth setzte ursprünglich einen eigenen Mitarbeiterstab für Woolco ein. Im Jahre 1971 war Folgendes zu beobachten:
    Im Bemühen, den Umsatz pro Quadratmeter sowohl bei Woolco als auch bei Woolworth zu steigern, wurden beide Geschäftsbereiche auf regionaler Basis konsolidiert. Unternehmenssprecher meinten, dass die Konsolidierung – die die Akquisition von Büros, Distributionszentren und die Einstellung von Führungspersonal auf regionaler Ebene umfasste – beiden Geschäftsbereichen helfen würde, bessere Warenange [142] bote und mehr Effizienz zu erreichen. Woolco würde von Woolworths Beschaffungsressourcen profitieren, von seinem Distributionssystem und von seiner Expertise in der Einrichtung von Spezialabteilungen. Woolworth würde Woolcos Know-how in der Standortwahl, im Design, in der Bewerbung und im Betreiben von großen Geschäften von über 100 ‍ 000 Quadratfuß . (etwa 9 ‍ 000 Quadratmeter) übernehmen ‍ ‍ ‍ 182 .

    Was waren nun die Auswirkungen dieser Konsolidierungsmaßnahmen zur Kosteneinsparung? Sie lieferten einen weiteren Beweis dafür, dass zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle nicht reibungslos nebeneinander existieren können. Innerhalb eines Jahres gelang es Woolco, seine Handelsspanne auf 33 Prozent zu steigern – die höchste unter den Diskonthändlern. Allerdings fiel der Lagerumschlag von Faktor 7 auf Faktor 4. Die Ertragsformel, die Woolworth jahrelang so erfolgreich gemacht hatte . (35 Prozent Handelsspanne und ein Lagerumschlag von vier, was eine Lagerrendite von 140 Prozent ergab), wurde nun auch auf Woolco übertragen und zudem von Woolco gefordert . (siehe Abbildung 5.3). Woolco war kein Diskonthändler mehr – weder dem Namen nach, noch nach dem Geschäftsmodell. Wie zu erwarten war, scheiterte Woolworths Ausflug in das Diskontgeschäft: Das letzte Woolco-Geschäft wurde im Jahre 1982 geschlossen.
        
    

    Abbildung 5.3: ‍ Der Einfluss der Integration von Woolco und F.W. Woolworth auf die Ertragslogik ‍ ‍ ‍ 183

    Woolworth und Digital Equipment verfolgten die gleiche Strategie. Beide gründeten neue Organisationseinheiten innerhalb des Mutterhauses, die nach den gleichen Regeln und den gleichen Kriterien ihr Geld verdienen mussten wie etablierte Unternehmensbereiche. In beiden Fällen konnten diese Organisationseinheiten weder die Kostenstruktur noch die Ertragslogik aufbauen, die für ein erfolgreiches Bestehen im Wertesystem nötig gewesen wären.

Überleben durch Selbstmord: Die Laser- und Tintenstrahldrucker von Hewlett-Packard

    Die Erfahrung von Hewlett-Packard zeigt, wie eine Ausgründung mit dem Ziel der Entwicklung und Vermarktung einer disruptiven Technologie von PC-Druckern letztendlich auch den Todesstoß für einen anderen Geschäftsbereich bedeuten kann.

    Hält man sich vor Augen, wie Hewlett-Packard beim Aufkommen der Tintenstrahldrucker reagierte, ist die Erfolgsgeschichte der PC-Drucker von HP umso bemerkenswerter. Anfang der 1980er Jahre baute HP sein riesiges und erfolgreiches Geschäft rund um die Technologie des Tintenstrahldrucks auf. Der Laser-Drucker war eine bedeutende Verbesserung im Vergleich zum Matrix-Drucker, der bis dahin dominierte. HP konnte damit eine führende Marktposition erreichen.

    Als die Tintenstrahltechnologie als eine Alternative auftauchte, gab es hitzige Debatten darüber, ob nun Laser oder Tintenstrahl zum dominierenden Standard werden würde. Zahlreiche Experten taten sich hervor und berieten HP. Es gab für beide Technologien zahlreiche Argumente dafür, dass sie die erste Wahl für Desktop PCs werden würden ‍ ‍ ‍ 184 .

    Auch wenn sie zu diesem Zeitpunkt nicht als solche gesehen wurde, war die Tintenstrahltechnologie eine disruptive Innovation. Sie war langsamer als der Laserdruck, die Auflösung war schlechter, die Kosten pro gedruckter Seite waren höher. Aber der Drucker selbst war kleiner und wesentlich günstiger als der Laserdrucker. Zu diesen niedrigen Preisen ließ er natürlich auch niedrigere Margen erwarten als der Laserdrucker. Im Vergleich zum Laserdrucker war der Tintenstrahldrucker daher eine klassische disruptive Innovation.

    Anstatt diese zwei Technologien innerhalb des gleichen Hauses gegeneinander antreten zu lassen und anstatt zu versuchen, beide Technologien über die gleiche Geschäftseinheit für Drucker in Boise, Idaho zu vermarkten, entschloss sich HP dazu, eine völlig unabhängige