The Innovator's Dilemma

sich . „marktaufwärts“ zu entwickeln und um von den traditio [140] nellen Händlern in erstaunlichem Tempo Marktanteile an sich zu reißen: Zunächst am unteren Ende des Marktes mit Markenprodukten bei Haushalts- und Eisenwaren, kleinen Geräten und Koffern, später in gehobenen Marktsegmenten wie Möbeln und Bekleidung. Abbildung 5.2 zeigt, wie verblüffend diese Entwicklung war: Bei den Produkten, die sie anboten, stieg ihr Umsatzanteil von zehn Prozent im Jahre 1960 auf fast 40 Prozent nur sechs Jahre später.
        
    

    Abbildung 5.2: ‍ Zunahme der Diskonter von 1960 bis 1966 ‍ 177

    So wie bei den Computerlaufwerken und bei den Baggern erkannten ein paar wenige der führenden traditionellen Einzelhändler diese disruptive Entwicklung und investierten frühzeitig – vor allem S. S. Kresge, F. W. Woolworth und Dayton Hudson. Keine der anderen größeren Handelsketten machte einen ernsthaften Versuch, in das Diskont-Geschäft einzutreten. Weder Sears, Montogmery Ward, J.C. Penny, noch R. H. Macy. Kresge (mit seiner Kmart-Kette) und Dayton Hudson (mit Target) hatten Erfolg ‍ ‍ ‍ 178 . Beide schufen Diskonthandelsorganisationen, die vom angestammten Geschäft unabhängig waren. Woolworth scheiterte mit seinem Versuch . (Woolco), einen Diskonthändler aus dem Mutterhaus heraus aufzubauen. Ein detaillierter Vergleich der Ansätze von Kresge und Woolworth, die beide eine sehr ähnliche Ausgangsposition hatten, verdeutlicht einmal mehr, warum die Gründung einer unabhängigen Organisation eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg mit einer disruptiven Technologie ist.

    S. S. Kresge, zu diesem Zeitpunkt der zweitgrößte Variety Store der Welt, begann sich im Jahre 1957 mit dem Konzept des Diskonthandels auseinanderzusetzen. Zu dieser Zeit war der Diskonthandel noch in den Kinderschuhen. 1961 kündigen sowohl S. S. Kresge als auch sein Konkurrent F. W. [141] Woolworth . (der damals weltgrößte Variety Store) den Eintritt in das Diskonthandelsgeschäft an. Beide Unternehmen öffneten im Jahre 1962 Geschäfte, beide innerhalb von drei Monaten. Allerdings mit höchst unterschiedlichem Erfolg. Zehn Jahre später hatte Kmarts Umsatz 3,5 Millionen Dollar erreicht; Woolco dümpelte mit einem unprofitablen Umsatz von 0,9 Millionen Dollar vor sich hin ‍ ‍ ‍ 179 .

    Kresge konzentrierte sich voll auf den Diskonthandel und zog sich aus dem Variety Store Geschäft zurück. Im Jahre 1959 wurde Harry Cunningham zum CEO bestellt. Sein einziger Auftrag war es, Kresge in einen mächtigen Diskonthändler zu verwandeln. Cunningham brachte ein komplett neues Managementteam mit. Im Jahre 1961 gab es . „nicht einen Vorstand, Gebietsleiter, Gebietsleiterassistenten oder regionalen Merchandise Manager, der nicht neu in seiner Position war“ ‍ 180 . In diesem Jahr beschloss Cunningham, keine neuen Variety Stores mehr zu öffnen und startete ein Desinvestitionsprogramm: 10 Prozent aller Variety Stores von Kreske sollten von nun an pro Jahr geschlossen werden. Das bedeutete eine klare strategische Neuorientierung des Unternehmens in Richtung Diskonthandel.

    Woolworth hingegen unterstützte zwei strategische Initiativen parallel. Man wollte das Kerngeschäft stärken hinsichtlich Technologie, Kapazitäten, Anlagen und Einrichtungen. Gleichzeitig wollte man in den disruptiven Diskonthandel investieren. Jene Führungskräfte, die mit der Weiterentwicklung und Ergebnisverbesserung von Woolworths Variety Geschäft beauftragt waren, sollten gleichzeitig . „die größte Kette von Diskontgeschäften in den USA“ aufbauen. CEO Robert Kirkwood meinte, dass Woolco . „nicht mit den Wachstums- und Expansionsplänen des Unternehmens im Variety Business Bereich in Konflikt stand“ und dass kein bestehendes Geschäft in einen Diskonthandel umgewandelt werden soll ‍ ‍ ‍ 181 . Als in den 1960er Jahren der Boom für Diskonthändler voll einsetzte, öffnete Woolworth neue Variety Stores in gleicher Geschwindigkeit wie in den 1950er Jahren.

    Bedauerlicherweise . (aber vorhersehbar) hatte Woolworth die größten Schwierigkeiten. Es war unmöglich, ein Unternehmen zu führen, das zwei unterschiedlichen Kulturen, zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle und zwei unterschiedliche Ertragslogiken hatte, die jeweils nötig waren, um sowohl im Variety Store Geschäft als auch beim Diskonthandel erfolgreich zu sein.

    Bis 1967 hatte Woolco den Begriff . „Diskont“ von allen Werbeanzeigen genommen und verwendete