The Innovator's Dilemma

Breitband-Technologie zu starten. Aber halbherzig. Gerade einmal 50 Entwickler . (aus einer Population von mehreren Tausend in der Kommunikationssparte) wurden abgestellt, um sich der Breitband-Technologie zuzuwenden. Und sie standen gehörig unter Druck. Wirtschaftlich, um alsbald Ergebnisse vorzuweisen. Technologisch, um schnell marktfähige Leistungen zu präsentieren. Vor allem aber emotional. Tagein, tagaus waren sie den Ratschlägen der Kollegen ausgesetzt, die immer wieder aufs Neue ihre Argumente vorbrachten, warum es mit der Breitband-Technologie niemals funktionieren würde. Solange, bis man schließlich den ursprünglichen . „Drive“ verloren hatte. Der Mut, ein wirkliches Team, gar eine eigene Einheit zu formen, um mit einem [146] entsprechenden Budget die neue Technologie konsequent zu verfolgen, war nicht vorhanden. Erst glaubte man nicht an die Technologie und später wollte man – vor dem Hintergrund der bisherigen Erfolge mit dem Schmalband – nicht daran glauben. Angesichts der systemischen Zwänge musste es so kommen, wie es kam. Randbemerkung: Neben Siemens schafften auch die anderen, in der Schmalband-Technologie führenden Unternehmen . (etwa Alcatel, Lucent, Nortel oder NEC) nicht rechtzeitig den Sprung in die Breitband-Technologie. Einmal mehr waren Newcomer die Gewinner.

    Zurück zu Siemens: Systemische Zwänge führten dazu, dass man zeitweise den Anschluss an die Spitze verlor, dass man Trends verschlief oder – wie im Fall der Telekommunikation – ganze Sparten aufgeben musste. Aber daraus hat man gelernt und wirksame Mechanismen geschaffen, die das verhindern sollen. Im Mittelpunkt stehen folgende Überzeugungen: Führungskräfte stellen ein technologisches Weltbild, auf dem ihr Erfolg und teilweise auch ihr persönlicher Werdegang fußt, nicht so ohne Weiteres in Frage. Zumindest dort, wo das Neue die bestehenden Technologien, die heutigen Kunden und angestammten Märkte kannibalisiert, darf es nicht im Rahmen der bestehenden Operationen verfolgt werden. Es bedarf separater Einheiten mit einer eigenen Steuerungslogik – manche sprechen auch von Welpenschutz.

    Die . „Lösungen“ der Vergangenheit hatten sich als untauglich erwiesen: Zentrale Budgets für Forschungsvorhaben . (sogenannte Unternehmensprojekte fernab von Märkten und Kunden), die bei den Beteiligten zu einer . „alles-bezahlt-Haltung“ führen, brachten so gut wie nie brauchbare Resultate. Untauglich erweist sich auch die reine Zuständigkeit der im traditionellen Geschäft erfolgreichen Bereiche. Letzteres führte im schlimmsten Fall dazu, dass hochprofitable Bereiche sich außer Stande sahen, im Grunde lächerliche Beträge für Zukunftstechnologien bereit zu stellen – und so die Zukunft ganzer Märkte für einen Silberling verkauften. So geschehen im Unternehmensbereich . „Übertragungstechnik“ in Bezug auf die optische Nachrichtentechnologie. Und dort, wo man am Ende aufgrund von Zurufen eine disruptive Technologie verfolgte, geschah dies . (a) halbherzig, ohne das wirkliche Commitment der Bereichsführung, . (b) ohne die besten Ressourcen und . (c) ohne wirklichen Auftrag, Lösungen zu entwickeln, um das Bestehende zu kannibalisieren sowie . (d) unter enormem emotionalen Druck der Betroffenen unter den bohrenden Fragen . „Forscht ihr noch oder habt ihr etwa schon eine Lösung gefunden?“.

    Wie sehr sich zwischenzeitlich die Haltung zu und der Umgang mit der disruptiven Innovation gewandelt hat, lässt sich am Siemens-Bereich . „Industrie“ ablesen. Heute herrscht hier das technologische Weltbild . „proprietäre Plattformen“ vor. Hier ist Siemens führend. Was aber, wenn offene Systeme die Welt revolutionieren? Ohne zu wissen, welche Fraktion am Ende gewinnt, will man für beides gewappnet sein. Dafür wurde weit ab von den bestehenden Operationen eine eigene Einheit geschaffen, mit Budget ausge [147] stattet und der klare Auftrag erteilt, das Bestehende nach Kräften zu kannibalisieren.

    Ein systemisch struktureller, kultureller und methodischer Mix soll auf Basis von Lektionen der Vergangenheit und den guten Erfahrungen, die man mit der konsequenten Trennung von Alt und Neu sammeln konnte, sicherstellen, dass Disruptionen nicht systematisch scheitern. Es werden:
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der Nutzen von Disruption heute greifbar gemacht,
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überall dort, wo das Neue erfolgreiche Produkte und bewährte Technologien und angestammte Märkte kannibalisiert, eine Trennung herbei geführt,
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Instanzen