The Innovator's Dilemma

Hersteller meldete dem Disk/Trend Report zudem die Umsatzzahlen pro Produkttyp und die Kaufmengen der einzelnen Kunden. Diese Daten wurden gesammelt, um daraus Marktsegmente zu bestimmen bzw. um Marktanteile zu berechnen. Für die Hersteller von Computerlaufwerken waren diese Daten dermaßen wertvoll, dass auch wirklich jeder bereitwillig seine Daten zur Verfügung stellte.

    In jeder Ausgabe des Disk/Trend Reports wurden die Absatz- und Umsatzzahlen des vergangenen Jahres für jedes Marktsegment dargestellt und die Prognosen für das nächste Jahr publiziert. Da die Daten vollständig über zwei Jahrzehnte vorliegen, kann die Prognose-Genauigkeit leicht überprüft werden. Insgesamt ist festzustellen, dass der Disk/Trend Report die Entwicklungen in den etablierten Märkten mit großer Genauigkeit vorhersehen konnte. Bei disruptiven Technologien hatte das Unternehmen aber größere Schwierigkeiten, die Größe der zukünftigen Märkte für diese Produkte zu bestimmen.

    Abbildung 7.1 vergleicht die Prognosen des Disk/Trend Reports über die ausgelieferten Laufwerke innerhalb von vier Jahren seit der jeweiligen Markteinführung mit den tatsächlichen Verkaufszahlen. Um den Vergleich zu erleichtern, wurden die Prognosezahlen auf 100 normalisiert und die tatsächlichen Verkaufszahlen in Prozentabweichungen entsprechend den normalisierten Werten dargestellt. Von den fünf Laufwerksarchitekturen, für die es Prognosen gab, waren das 14-Zoll-Winchester-Laufwerk und das [169] 2,5-Zoll-Laufwerk evolutionäre Innovationen. Die anderen drei Laufwerke . (5 ‍ ¼-Zoll, 3,5-Zoll- und 1,8-Zoll) waren disruptive Innovationen, die zum Entstehen neuer Wertesysteme führten . (für das 8-Zoll-Laufwerk gab es von Disk/Trend keine speziellen Prognosen).
        
    

    Abbildung 7.1: ‍ Vier Jahre nach Erstauslieferung: Evolutionäre versus disruptive Innovationen ‍ ‍ ‍ 220

    Beachten Sie, dass die Prognosen von Disk/Trend für die evolutionäre Innovation des 2,5-Zoll- und des 14-Zoll-Winchester Laufwerks nicht mehr als sieben bzw. acht Prozent von den tatsächlichen Verkaufszahlen abwichen. Anders die Schätzungen bei den disruptiven Technologien. Bei den 5 ‍ ¼-Zoll-Laufwerken lagen sie um 256 Prozent, bei den 3,5-Zoll-Laufwerken um . (nur!) 35 Prozent – und bei den 1,8-Zoll-Laufwerken um 550 Prozent daneben. Bei den 1,8-Zoll-Laufwerken lag diese große Abweichung vor allem daran, dass der erste Hauptmarkt für dieses Produkt nicht der Computermarkt war.

    Die Mitarbeiter von Disk/Trend verwendeten die gleichen Methoden, sowohl für die Prognose der Absatzzahlen für disruptive Innovationen, als auch für die der evolutionären Innovationen: Sie befragten zum Beispiel führende Kunden und Branchenexperten, verwendeten Trendanalysen [170] und ökonomische Modellierungen, alles Methoden, die hervorragend für die Prognose der Verkaufszahlen bei evolutionären Innovationen funktionierten. Sie scheiterten aber kläglich für die Prognose bei disruptiven Innovationen in Märkten, die noch nicht existierten.

Marktidentifikation für das HP 1,3-Zoll-Kittyhawk-Laufwerk

    Diese Unterschiede in der Vorhersagbarkeit von Marktentwicklungen bei evolutionären und disruptiven Innovationen beeinflusste auch Hewlett-Packards Markteinführungsstrategie betreffend seines revolutionären, disruptiven 1,3-Zoll-Kittyhawk-Laufwerks. Für dieses Produkt versuchte das Unternehmen einen neuen Markt zu entwickeln ‍ ‍ ‍ 221 . Im Jahre 1991 generierte die Disk Memory Division . (DMD) von Hewlett-Packard in Boise, Idaho Umsätze in der Höhe von 20 Milliarden Dollar für sein Mutterunternehmen. In diesem Jahr gelang es den Mitarbeitern dieser Abteilung, ein winziges 1,3-Zoll-Laufwerk mit einer Speicherkapazität von 20 ‍ MB zu entwickeln. Es erhielt den Namen . „Kittyhawk“. Für HP war das in der Tat eine radikale Entwicklung: Das kleinste Laufwerk, das bis dahin von DMD produziert wurde, war ein 3,5-Zoll-Laufwerk. Und DMD war eines der letzten Unternehmen, das in diesen Markt eintrat. Das 1,3-Zoll-Laufwerk stellte für HP einen Quantensprung dar und – noch viel bemerkenswerter – es war der erste Versuch von HP, bei einer disruptiven Technologie Innovationsführer zu werden.

    Ein großes Unternehmen mit ambitionierten Wachstumsplänen – wie es HP zu diesem Zeitpunkt eines war, musste für ein neues Projekt mindestens 150 Millionen Dollar Umsatz innerhalb von drei Jahren generieren können. Sonst war das Projekt für die