The Innovator's Dilemma

verharrte lange Zeit in wartender Position. Die Reaktion von Microsoft kam spät, aber sie kam massiv. Die disruptive Gefahr von SaaS wurde erkannt: . „Cloud Computing wird den IT-Markt grundsätzlich verändern.“, erklärt Steve Ballmer, CEO von Microsoft. . „Microsoft und die ganze IT-Industrie stehen am Scheideweg. Fundamentale Veränderungen liegen vor uns und werden die Art und Weise, wie wir in Zukunft arbeiten und leben, beeinflussen … Ab 2012 werden mehr als 90 Prozent der Microsoft-Entwickler an Anwendungen und Technologien für die Cloud arbeiten“ ‍ 298 . Microsoft Office 2010 enthält eine online Version von Office – sogenannte Web Apps –, die es dem Benutzer erlauben, seine Word-, Excel-, Powerpoint- oder OneNote-Dateien über einen Internetbrowser zu öffnen und gleichzeitig mit anderen Usern zu bearbeiten – ähnlich wie bei Google Docs. Dazu ist keine installierte Office-Software nötig. Dokumente können auf der Basis von Web Apps auf Facebook ausgetauscht und bearbeitet werden. Wird Microsofts Reaktion ausreichen? Das Rennen bleibt jedenfalls spannend.

Die Entwicklung des Produktwettbewerbs im Auge behalten

    Abbildung 9.5 fasst das Modell des Leistungsüberangebotes zusammen. Es stellt unterschiedliche Ebenen des Marktes dar, in denen die Kurve der Kundenanforderungen an die Leistungsfähigkeit der Produkte flacher ver [229] läuft, als der technologische Entwicklungspfad. Jeder Markt wandert durch unterschiedliche Phasen, die durch eine Verschiebung der zentralen Kaufkriterien gekennzeichnet sind.
        
    

    Abbildung 9.5: ‍ Strategien für die Veränderung der Wettbewerbsbasis

    In dieser Abbildung verwenden wir das Modell der Kaufhierarchie von Windermere Associates. In der ersten Phase bestimmt Produktfunktionalität den Wettbewerb, gefolgt von Zuverlässigkeit, dann Convenience und in der letzten Phase ist der Preis wettbewerbsentscheidend. In allen Fällen, die in diesem Kapitel beschrieben wurden, waren es disruptive Innovationen, die eine Verschiebung der Grundlagen des Wettbewerbs und einen Übergang in die nächste Phase des Produktlebenszyklus einläuteten. Die Abbildung beschreibt die strategischen Alternativen von Unternehmen, die in ihrem Markt ein Leistungsüberangebot beobachten und daher befürchten müssen, dass eine disruptive Innovation die Grundlagen des Wettbewerbs verändern wird. Die erste Option – in der Abbildung bezeichnet als Strategie 1 und die in diesem Buch am häufigsten beschriebene Alternative – besteht darin, die evolutionäre Technologie entlang des Entwicklungspfades weiter zu verbessern und in obere Marktsegmente auszuweichen um sich aus den unteren Marktsegmenten zurückzuziehen, sobald einfachere, billigere und benutzerfreundlichere disruptive Produkte am Markt eingeführt werden.

    Eine zweite Alternative – bezeichnet als Strategie 2 – besteht darin, im Gleichschritt mit den Bedürfnissen der Kunden die einzelnen Phasen des Wettbewerbs zu durchlaufen. Aus all diesen Gründen, die in den früheren Kapiteln genannt wurden, scheint das ein schwieriges Unterfangen zu sein. In der PC-Branche beispielsweise differenzierten Dell und Gateway 2000 bei ihrem Markteintritt die Produkte über Convenience beim Kauf und in der Anwendung. Die Antwort von Compaq bestand in der zweiten Strategiealternative. Das Unternehmen versuchte aggressiv eine Linie von preisgünstigen PCs mit eingeschränkter Funktionalität für die unteren Segmente des Marktes zu lancieren.

    Die dritte strategische Option besteht darin, durch geschicktes Marketing die Anforderungen der Kunden zu beeinflussen und sie dazu zu bewegen, Produkte mit höherer Qualität nachzufragen. Eine notwendige Voraussetzung dafür ist, dass der technologische Entwicklungspfad steiler ist als der Entwicklungspfad der Kundenanforderungen. Wenn die zwei Geraden parallel verlaufen, tritt ein Leistungsüberangebot nicht auf. Mit dieser Strategie wird der Übergang in die nächste Phase des Produktlebenszyklus verhindert oder zumindest verzögert.

    Einige Beobachter der Computerbranche schrieben diese Strategie Unternehmen wie Microsoft, Intel und einigen Herstellern von Computerlaufwerken zu. Microsoft nutzte demnach seine monopolähnliche Stellung dazu, Softwarepakete zu entwickeln und zu vermarkten, die enorme Speicherkapazitäten und immer schnellere Prozessoren benötigten. Damit passte Microsoft den Entwicklungspfad der Nachfrage von Software dem technologischen Entwicklungspfad