The Innovator's Dilemma

der Hardware an, indem die Software immer mehr Funktionalitäten erhielt. Das Ergebnis dieser Strategie ist in Abbildung 9.6 beschrieben . (bis in das Jahr 1995).

    Beachten Sie den Knick des Entwicklungspfades der Nachfrage nach Speicherkapazität bei Desktop PCs und Notebooks in den 1990er Jahren, der sich parallel entlang der angebotenen Speicherkapazität von Herstellern der 3,5-Zoll- und 2,5-Zoll-Laufwerke bewegte. Aufgrund dieser Entwicklung konnte man in diesen Märkten kein Leistungsüberangebot beobachten. Das 2,5-Zoll-Laufwerk beschränkte seine Anwendbarkeit auf das Segment der Notebooks, da die Anforderungen an Speicherkapazität bei Desktop PCs zu schnell stiegen. Das 3,5-Zoll-Laufwerk festigte sich im Desktop PC-Segment und das 1,8-Zoll-Laufwerk fand aus den gleichen Gründen bei einigen Notebooks Einzug. In dieser Situation waren die Unternehmen, die ihre Produkte am obersten Ende des Marktes positionieren konnten – Seagate und IBM – die erfolgreichsten. Ein Leistungsüberangebot trat nicht auf und ein Übergang in die nächsten Phasen des Produktlebenszyklus konnte verhindert werden.
        
    

    Abbildung 9.6: ‍ Veränderte Nachfragekurven und disruptive Technologien ‍ ‍ ‍ 299

Richtige und falsche Strategien

    Welche der in Abbildung 9.5 dargestellten Strategien ist die beste? Dieses Forschungsprojekt zeigt eindeutig, dass es keine beste Strategie gibt. Jede dieser Strategien, konsequent verfolgt, kann zum Erfolg führen. Die erste Strategie von Hewlett-Packard im Markt für Laserdrucker hat sich als äußerst erfolgreich erwiesen. In diesem Fall war es auch eine sichere Strategie, da HP mit der disruptiven Tintenstrahldrucktechnologie seine eigene Position angriff. Compaq Computer, Intel, Microsoft und die Hersteller von Computerlaufwerken haben für viele Jahre erfolgreich die zweite bzw. dritte Strategie verfolgt.

    Diese erfolgreichen Unternehmen hatten – entweder explizit oder intuitiv – ein klares Verständnis für den technologischen Entwicklungspfad und für den Entwicklungspfad der Bedürfnisse ihrer Kunden. Das Wissen um diese [232] Entwicklungspfade war der Schlüssel zu ihrem Erfolg. Aber die Liste der Unternehmen, die sich hier einreihen, ist erstaunlich kurz. Die meisten gut geführten Unternehmen migrieren bewusst oder unbewusst in das rechte obere Ende des Entwicklungspfades. Sie setzen sich dadurch selbst der Gefahr einer disruptiven Innovation aus und laden Konkurrenten ein, mit disruptiven Produkten das geschaffene Vakuum zu füllen und ihren Angriff nach oben zu starten.

Kapitel 10 ‍
The Innovator’s Dilemma: Eine Zusammenfassung

    Ein besseres Management, härtere Arbeit und eine geringere Fehlerquote scheinen nicht die Lösung für das . „Innovator’s Dilemma“ zu sein. Das ist wohl das erstaunlichste und spannendste Ergebnis dieses Forschungsprojektes. In den besten Unternehmen arbeiten die besten Führungskräfte. Sie arbeiten hart und liegen mit den meisten ihrer Entscheidungen absolut richtig. Dem Dilemma kann man also nicht entkommen, indem man sich auf die Suche nach noch . „besseren“ Managern begibt. Denn sie sind nicht das Problem. Das gibt auch unser Forschungsprojekt zu erkennen. Es zeigt, dass außerordentlich fähige Führungskräfte in ihrem Streben nach Wachstum und Gewinn die besten Managementmethoden anwenden – und damit ihr Unternehmen in den Abgrund führen, sobald sie es mit disruptiven Innovationen zu tun haben. Dennoch geht es nicht darum, die Fähigkeiten der Unternehmen und die in etablierten Märkten bewährten und erfolgreichen Strukturen und Entscheidungsprozesse über Bord zu werfen – nur, weil sie bei disruptiven Innovationen nicht funktionieren. Die meisten Innovationen sind evolutionärer Natur. Und für genau diese Innovationen sind die Managementmethoden und -prinzipien entwickelt worden und dafür sind sie auch geeignet. Es reicht im Grunde eine wichtige Einsicht: Führungskräfte müssen erkennen, dass bewährte Fähigkeiten, Kulturen und Managementpraktiken nur unter bestimmten Bedingungen zum Erfolg führen.

    Die meisten großen Erkenntnisse des Lebens sind in Wirklichkeit simpel. Rückblickend betrachtet gilt das auch für die meisten Ergebnisse dieses Forschungsprojektes: Zu Beginn schienen sie kontraintuitiv zu sein. Wurden sie aber einmal verstanden, erkennt man deren Einfachheit und Sinnhaftigkeit. Wir fassen sie hier noch einmal zusammen und hoffen, dass sie sich bei all jenen Führungskräften