Womit ich nie gerechnet habe: Die Autobiographie (German Edition)

liegt die Kraft! Und das ist Führungsaufgabe, immer dafür zu sorgen, dass die Menschen sicher werden in ihren Routinen und aufgeschlossen werden für das Neue. Neue Denkanstöße sind im Arbeitsprozess nur möglich, wenn die richtige Balance zwischen »Routine schaffen« und »Routine durchbrechen« gehalten wird. Das ist wie beim Rudern: Man muss den Rhythmus finden. Das ist die Herausforderung.
    Deswegen muss der Vorgesetzte schauen, wo die Aufgaben des Tagesgeschäftes liegen, damit der Laden läuft – Routine. Und er muss sehen, welches die Aufgaben der Erneuerung sind. Und diese Aufgaben müssen außerhalb der Routine erledigt werden. Sie gehören ins Projektmanagement. Deswegen gibt es bei dm immer diese beiden Pole.
    Doch aufgepasst: Führungsaufgabe ist nicht, das Unternehmen mit Innovationen zu versorgen, sondern dafür zu sorgen, dass das Unternehmen Innovationen anzieht und dass die Mitarbeiter den Mut haben, Ideen zu entwickeln und alte Routinen aufzugeben. Letzten Endes geht es darum, permanent an der Innovationsfitness zu arbeiten. Wenn man diesen inneren Hunger nach Veränderung, den alle Mitarbeiter in sich tragen, am Leben erhält und das Magenknurren der konstruktiven Unzufriedenheit nicht mit dumpfen Anweisungen übertönt, dann werden sich im Unternehmen immer Anlässe zur Veränderung finden. Wer jedoch permanent eine urkonservative Einstellung – Never change a winning team – predigt und dann plötzlich meint: Ah, jetzt brauchen wir mal eine Innovation!, der wird keine entdecken. Es gibt nämlich immer einen Grund zu sagen: Ach nein, das Alte ist besser.
    Innovationsfitness kann und muss man trainieren. Während Sie das eine routiniert erledigen, können Sie parallel das andere erproben. Deswegen ist es wichtig, dass es in einem Unternehmen fortwährend Veränderungsprozesse gibt. Das ist Regeneration, das Üben an den Veränderungsprozessen. Dabei ist es egal, ob es um ein neues Kassensystem oder eine neue Software geht. Viele Unternehmen fangen an, am bestehenden System herumzudoktern, und dann gibt es ein Riesendurcheinander, weil man versäumt hat, das eine vom anderen bewusst zu trennen.
    Darüber gibt es eine Menge Geschichten: Die Vorgesetzten – oder manchmal auch irgendwelche externen Berater – haben eine neue Idee und fangen an, dies und das ein bisschen zu verändern. Dann wird ein Change-Management-Prozess eingeleitet und stückchenweise wird geschraubt und gedreht. Das funktioniert nicht! Man muss sich das klarmachen: Das eine ist der Prozess, der läuft. Das andere ist der Prozess, der noch entwickelt werden muss. Und erst wenn der optimal gestaltet ist, muss und kann er in das bestehende System integriert werden. Veränderung braucht einen harten Schnitt. Alle Versuche, das Rauchen nach und nach aufzugeben, scheitern. Man kann eben nicht nur ein bisschen zum Friseur gehen oder sich den neuen Anzug stückchenweise kaufen. Das Neue kommt ganz oder gar nicht.
    Das Gewordene hinterfragen muss das ganze Unternehmen. Es gibt genügend Menschen im Unternehmen, die diese konstruktive Unzufriedenheit haben. Ob einzelne oder viele, sie bringen ihre Kritik und ihre Verbesserungsideen vor. Dann muss es heißen: Bitte nichts ändern, wir müssen dazu eine Projektgruppe ins Leben rufen! So kommt es zur Initialisierung eines Projektes. Und wenn das Projekt bis zur Serienreife durchdacht ist, dann kann man es in den bestehenden Prozess integrieren. Deswegen ist das Projektmanagement bei dm so ausgefeilt wie wohl in wenigen anderen Unternehmen. Es wird nichts by the way verändert. Der Prozess, der gerade läuft, wird nicht gestört. Das Neue wird unabhängig vom Alltagsgeschäft entwickelt, um es dann zum gegebenen Zeitpunkt zu integrieren.
    Das Unternehmen im Boxring
    Der Prozess des Hinterfragens schafft das Bewusstsein, damit die Menschen sagen: Ich wäre bereit, das Alte aufzugeben, wenn es etwas Besseres gäbe. Dann macht man erst den Prototypen, probiert ihn in zwei Filialen aus, entwickelt ihn in der dritten und vierten Filiale zur Perfektion, und schließlich etabliert sich das neue Verfahren als Standard im gesamten Unternehmen.
    Dass das Entlernen wesentlicher Teil der Innovationsfitness ist, habe ich gerade betont. Aber auch hier sollte man nicht voreilig bewährte Arbeitsweisen aufgeben. Um das Alte schadlos loszulassen, muss ich mir des Neuen gewiss sein. Oder wie der Volksmund sagt: Gieß kein trübes Wasser weg, bevor du frisches Wasser hast. Sonst entstehen im